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(4)产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
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红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
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蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
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实例：
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北客公司发现市政府关注的并非是公交车本身的价格而是维护费用，于是通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本的方式，创造了与市政府之间的双赢。
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(5)功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向
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红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
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蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
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实例：
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日本的快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000日元降到1000日元。
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(6)时间：跨越时间参与塑造外部潮流
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红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
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蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。
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实例：
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苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质单曲下载及低费用（0.99美元/首）。
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2.原则二：注重全局而非数字
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一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是创业者走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。
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3.原则三：超越现有需求
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通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展顾客，常常导致更精微的市场细分。然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。
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非顾客可以分为三个层次：
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（1）徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。
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这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐，英国Pret A Manger快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售出2500万只三明治。
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（2）有意回避市场的“拒绝型非顾客”。
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因为市场上的现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年德高广告创造了“街道家具”概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达40％的利润率。
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（3）处于远离市场的“未探知型非顾客”。
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