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戴尔通过直接的客户关系提供更优异的客户体验，结果是越来越多的客户倾向于选择戴尔的产品和服务。在售后服务方面，消费者的服务需求和反馈信息能不经任何中间环节，原汁原味地直接反馈到戴尔。此外，戴尔的每一个产品都有唯一的服务编号，消费者只需在电话中报出自己的服务编号，客服人员即可迅速调出关于该电脑的型号、配置、购买日期、维修记录等一切信息，有效提高了服务效率。
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但是，消费者在向厂商直接订购产品时得注意一些要点，如进行电话沟通时把自己的需求完整地告诉电话销售人员，这样有助于厂商根据消费者的需求提供最适宜的产品。
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当你走进美国戴尔电脑公司的装配工厂，就可以看到楼梯旁挂着的一排排专利证书。它们似乎在告诉每一位参观者：以直销起家的戴尔并不仅仅是一个把别人生产的零部件拼装在一起的装配商。仔细看看那些证书，便会发现，这些发明创造的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流水线的提速、包装机的自动控制等，它们体现的是“戴尔模式”的精髓：效率第一。
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说起“戴尔模式”，人们立刻就会想到直销。其实直销只是以效率第一为目标的“戴尔模式”的一个组成部分。
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2001年，戴尔公司在得克萨斯州奥斯汀的总部附近新建了一个工厂。占地面积比原来小了一半，产量却几乎增加了三倍多。过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员把信件先送到分拣中心一样，现在电脑可以直接从工厂运走。工厂每两个小时接到一批零部件，每四个小时发出一批装好的电脑。既没有零部件的库存，也没有成品的库存。
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从戴尔订货，客户无论是通过网络还是电话发出指令，不到一分钟，信息就会出现在控制中心的电脑里。控制中心再通过网络迅速通知供应商供货，同时也把客户要求的配置信息输入装配程序。配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配全都按照控制系统的安排精确运行，前一道工序与后一道工序严丝合缝。装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700台根据用户要求而配置的不同电脑，每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。
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戴尔在研究与开发方面的投入不算多，每年大约只有4.4亿美元。但重要的区别在于，戴尔公司的重点是如何降低运营开支，而不是推出新配置或研制新电脑。经过多年的努力，戴尔企业运营的开支不断下降，现在仅占总收入的10％。就是靠着这样的追求，10年来，戴尔的工人创造的价值翻了一番。1993年，每个工人年均创造价值为42万美元，而2003年是92.7万美元。
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近年来，全球电脑市场不景气，可戴尔却仍然保持着较高的收益，并且不断增加在全球市场的份额。其奥秘就在于，它能够比竞争对手以更短的时间、更少的开支制造出更适合用户需要的产品。
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经过多年的发展，戴尔已经形成了一整套完整的以效率为目标的管理模式。那么其他企业能“复制”戴尔模式吗？对此戴尔的回答是：各国有各国不同的情况，各个企业也有各个企业不同的情况。
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“戴尔模式”的另一个奥秘是运用数字化管理。一般来说，数字化管理是以管理科学和决策理论为基础，并采纳两者的决策模式、模型与方法，充分运用计算机、通信、网络、人工智能等技术，量化管理对象与管理行为，实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理活动和管理方法的总称。
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数字化管理有两层基本涵义：(1)企业管理活动的实现是基于网络的，即企业的知识资源、信息资源和财富可数字化。(2)运用量化管理技术来解决企业的管理问题，即管理的可计算性。
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数字化管理是伴随着互联网的产生而产生的。戴尔的成功是基于互联网的在线直销模式的成功，这种模式无需在全球设置庞大的分支机构，改变了企业全球化的发展模式。通过互联网无需增加资源即可以轻松抵达全球的每一角落而不仅仅是重要的中心城市，更重要的是改变了传统的分销方式。
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仔细分析戴尔的管理模式，就是成功运用了计算机、通信和网络技术。如他们直接面对每一个客户按订单生产的营销形式，运作成本低、反应速度快的效果都是典型的数字化管理。
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从戴尔成功的例子中，我们可以看出通过运用数字化管理模式，一种新的商业方式正在出现，并显示出极大的威力。
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企业数字化管理的结果，是一种新的商业方式的产生。企业数字管理将彻底改变供应链的结构，传统意义的经销商将消失，其功能将被互联网和全球快递代理与咨询服务代理所取代。科层式的供应链将变为基于互联网的开放式的全球网络供应链。互联网不但是许多公司开展业务的动力，也促使传统的市场整合模式根本改观，这就是以信息资产为核心的虚拟整合开始取代依赖于实体资产的垂直整合。
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另一方面，“戴尔模式”的成功在很大程度上体现了敏捷制造的思想。
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在全球商业界，戴尔计算机公司掀起了一场真正的革命。这场革命要真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内送到客户手上。这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔迅速成为世界商业界巨头，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额来算，它也已排进财富500大公司的前125家了。
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戴尔公司并不是以技术见长。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。
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《哈佛商业评论》的研究指出，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元。到1996年，戴尔就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元。而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。
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戴尔公司细分顾客的做法，可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场作比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病，而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入地了解各顾客群的特别需求。
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戴尔公司试图建立起一种可以整合所有功能的组织，对顾客、员工及供应商的单向整合对他们各有好处，然而，只有当这三者整合到一起时，这一模式才会真正发挥威力，这正是直接交易的终极力量之所在，而其动力就是互联网。戴尔说：“必须利用网络的优点，与供应商和顾客建立信息伙伴关系。若能做到，便有潜力在全球竞争中成为骨干力量，并重新定义提供给顾客和股东的价值。其结果，可以说是革命性的。我相信，网络时代所需要的恰当的商业模式，我们都有。”
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戴尔直销做得好，关键有两点：一个是其“以客户为中心”的客户关系管理系统，一个是戴尔所倡导的“零库存”的供应链体系。1.戴尔运营关键点NO1： 客户关系管理
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戴尔的客户关系管理系统是围绕着“以客户为中心”的主导思想建立的，即顾客自选电脑配件、付费方式。网上获取产品信息、故障诊断和技术支持。
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“戴尔在线”通过自助服务保持与客户的联系，网站创立之初就希望能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中到针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。
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戴尔公司让客户自己在网上获得信息，并进行交易，主要包括客户自助查询产品信息； 客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务；客户根据自身情况，自由选择获取信息的通讯工具（电话、传真、邮寄或Email）；网上故障诊断和技术支持。
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