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戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。因为戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对用户的承诺。
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由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。
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风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能无法及时调整供应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求，供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断。此外，政治、经济和环境因素的变化，乃至出现短缺时供应商的忠诚度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。
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（2）库存管理
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在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存约只有5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
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高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业中都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。
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当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，全盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
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戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了货款之后会告诉客户要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。
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无须讳言，戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，也是一件两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。
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库存物料的品质如何，直接决定了成品的质量。为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识。在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。
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采用符合行业标准的、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能地实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本。
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（3）流程管理——电子化贯穿始终
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电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。
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不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。
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戴尔公司实施电子商务化后取得的物流效果是：1998年成品库存为零，零部件仅有2.5亿美元的库存量(其盈利为168亿美元)，年库存周转次数为50次，库存期平均为7天，增长速度4倍于市场成长速度，增长速度两倍于竞争对手。
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尤为难得的是，在大力开展电子化的同时，戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的电子化措施而形成本末倒置的局面。戴尔认为，商业模式及其所构建的供应流程是“本”，而电子工具是“末”，应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率，而不是替代供应流程本身，不能舍本逐末，为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性。
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第三节 三流合一的淘宝模式
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在网上开店现已成为一种新风尚。只要你会上网，随时都可以在网上开个店，卖你有的、买你要的。只需要一台电脑，就可以天天上网管理商品、决定价格和促销手段，轻轻松松地实现当老板的愿望，这就是淘宝模式。
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淘宝网的创立为国内互联网用户提供了一个很好的个人交易场所，凭借其迅速发展以及其在个人交易领域的独特文化，对中国网上个人交易的独特理解和运作方式，被称之为“淘宝模式”。现在，在网上开店已成为一种风尚。只要你会上网，随时都可以在网上开个店，卖你有的、买你要的。卖家只需要登陆购物或拍卖网站，注册成为用户，然后登录填写建店信息，建店就可以完成。少量的店铺租金，又不受时间、地域的限制，个人只需要一台电脑，就可以天天上网管理商品、决定你的商品价格和促销手段，轻轻松松地实现当老板的愿望。
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淘宝网凭借众多注册的淘宝小店已跃居为中国最大的B2C+C2C的购物网站。有数据显示，目前淘宝有800万件在线商品和600余万注册用户，平均每天有近400人在该网站注册开店，网站浏览量超过7000万/天，一季度成交商品总额超过10亿人民币。随着C2C的快速发展，个人网上交易将成为传统零售市场的一个重要补充，在产品越来越丰富的同时，交易成本则越来越低。淘宝小店借助的正是C2C的这一特点，利用专业站点提供的大型电子商务平台，以免费或比较少的费用在网络平台上销售自己的商品，给网购者带来更多、更便宜的商品。
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那么作为电子商务“后来者”的淘宝网是如何在原本并不景气的C2C电子商务领域异军突起的呢？
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大家知道，电子商务是由信息流、资金流和物流三者构成。“三流合一”是邮政的核心竞争能力，依托核心竞争能力生成的业务是核心业务，包括函件业务、包件业务、速递业务和现代物流业务等。“三流合一”的目的是要创造一种高级别的电子商务模型。
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淘宝的电子商务模式则真正做到了“三流合一”的高境界。1. 信息流透明化
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曾经有一本叫做《商业潜规则》的商业书，被经商者视其为商业的葵花宝典，因为这本书里讲了一些“不为人知”的商业手段。但是，对于信息透明的互联网来说，“老一套”已经行不通了。作为C2C的平台，淘宝网为网民提供了一个自由的买卖空间。只要合法，任何人都可以在这里买卖任何商品。更多的选择，更丰富的商品，更人性化的服务是“淘宝族”们支持淘宝网的重要原因。自由的交易方式为“淘宝”网带来了居高不下的点击率，也带来了难以估量的商机。
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