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阿辉的意式餐馆，在成本控制上下足了功夫，保证特色的同时，为顾客提供低廉的价格。他的成功可以归结成功采用了“在服务业的经营中引入制造业思维”的成本管理模式。1、成功的企业经营者都了解自己的准确成本
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（1）必须深入了解产品与服务的成本，成本不只是预算当中的一个项目。
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当员工知道了准确的成本后，就会想办法尽量降低成本。例如，一个公司以前没有详细分析每一种零件的成本，员工在把多余的零件丢到废料桶时，根本不知道造成了多少损失。而让员工知道每个零件的成本后，他们就会想办法节约成本。
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（2）必须探讨公司的各种制度，以及费用支出与制度的关系。
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公司还必须再往前跨一步，一个公司绝不能以更有效率的方法去提供错误的产品。公司必须深入探讨各种产品和服务，以找出赔钱的项目。美国有“超级企业家”之称的李·艾科卡曾经认为公司首脑亨利·福特对自己的产品丧失信心、把个人利益放于公司利益之上是造成公司损失一个重要原因。当时正值石油危机笼罩欧美诸国，亨利不是积极应战，加速小型省油车的开发，而是继续盲目生产，给公司造成很大损失。
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2、节约成本，最基本的方法就是“一省再省”
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钱只要没有花出去，就还是自己的。省钱的方法数不胜数，减少经营中不必要的浪费、降低开销、开发重复利用的方法等等都可以大大降低成本。在现有的资源条件下，通过开发更科学合理的整合方法来提高效率、赢得收益，也是一个不错的选择。当然，无论创业者如何去省，有一点必须注意：万事皆有度，在省钱的同时，还必须保证清醒的头脑。省钱是经营的思想准则，但不是死板硬套的贯彻方针。“怎么省，在哪省，”创业者需要认真考虑。节省的前提是，不能以影响正常经营为代价。
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加强成本管理必须区别于削减成本，创业所做的每一件事——从策略制度、员工训练，以及为顾客提供产品和服务——都需就价值和成本详加考虑。
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（1）加强成本管理要走出“裁员是成本管理的有效途径”的误区。
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裁员是人力资源优化的有效途径，也是削减成本的重要手段。然而，不经深思的削减员工，到头来很可能反受其害。
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（2）企业要削减成本，并非没有其他途径可循。
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常存在的误区是，裁员经常被当作灵丹妙药单独执行，而非当作公司经营策略中的一部分。大部分公司探讨的方向不对，问题不在可以裁减多少人，或只靠多少人就可运营。真正的问题是：要如何运营?是否已善用所有的员工，并提高各种产品和服务的质量？
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并非说裁员不管用，而是说，企业采取的任何改革措施一样，绝不能像拿着斧头乱砍。你需要的是一把手术刀，而且在决定动手术之前，要做好各种准备工作。
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即使裁员能够奏效，也很可能是短期性的。就像能迅速减轻体重的神奇减肥药一样，纯粹靠裁员虽然也能暂时削减成本，但并未真正改变那些使成本日增的因素。
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以裁员的方式削减成本，经常会削弱公司在顾客服务、研究开发、科技和生产方面的能力，伤害企业的竞争力，出现许多负面的效应。创业者必须随时了解市场情况；随时掌握竞争者的动态；知道自己产品的成本变化，而且必须每年都针对这些因素的变化进行规划，而不是临时抱佛脚，大规模地裁员。
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要降低产品成本，一个很重要的方法就是开展成本控制活动。搞成本控制对于摆脱创业初期财务窘迫、中期经营浪费并最终实现创业成功意义十分重大。
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3、成本控制中的三原则
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成本控制是一个复杂的系统学科，对于众多小本创业者来说，有成本控制的想法是很重要的。与此同时，成本控制有以下几条原则：
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（1）经济原则
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因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的繁琐手续，收效不大，甚至得不偿失。
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经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划和出现的始料未及的情况，控制系统仍能发挥作用。
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（2）因地制宜原则
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对大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和发展相对稳定的企业，以及同一企业的不同发展阶段，管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式都应当区别。例如，新企业的重点是销售和制造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。
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（3）全员参与原则
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对领导层的要求：
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