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职业经理人的各项素质融到最后，就是向上管理的素质，这是职业经理人的根本素质。但是对于职业经理人来说，一个关键的前提是董事会或这企业所有者给予他充分的授权，如果连授权都没有，就丧失向下管理的平台。因此向上管理，能够管理上司和企业所有者，这样才能把职业经理人的作用真正发挥出来。
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七、好团队也要重在执行
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一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行，30%靠运气，由此可见，执行对于企业来讲是何等重要。海尔之所以能够发展成为称雄国内外市场的企业集团，除了我们众所周知的服务精神以外，高效的团队执行力也是重要的因素。在海尔公司，你会看见这样一个标牌：“日事日毕，日清日高。”海尔的所有人都以这个标语作为目标。在张瑞敏把那76台冰箱砸掉后，每个人的心中都刻下一道永远也不能磨灭的伤痕，它时刻都提醒着他们，要有强烈的责任心，做好每件事，每个细节。海尔终于在中国的市场上拿下了第一块金牌。
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而另一家在中国家喻户晓的企业联想在2008年第4季度出现了近3年来的首次季度亏损，个人电脑全球销量同比下降了5%，市场占有率从上年同期的7.5%下滑至7.2%，与竞争对手的差距也进一步拉大。联想为什么会出现如此糟糕的业绩呢？杨元庆认为，联想在并购IBM PC之后，企业的执行力出现了下降是导致联想业绩下滑的根本原因。许多事实也充分证明，企业的发展速度要加快，规模要扩大，管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体制外，更重要的是要有企业执行力。所谓执行力，就是团队管理运行当中制定的一整套行为和技术体系。它能够使团队形成自己独特的发展优势和竞争优势，是团队成败的关键因素。
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其实，所有领导人都希望成员具有很好的执行力，但是为什么有的企业，如海尔可以依赖于高效的执行力获得竞争优势，而联想却会出现执行力下降呢？归纳起来主要有以下几种原因。
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1.管理者本身的问题。
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一方面可能由于管理者出台制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，这样的管理会让大家无所适从，最终导致即使很好的战略措施也不能得到有效的执行。其次，管理者没有对战略执行始终如一的重视，虎头蛇尾，到后来自己也对制度的执行心不在焉。
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2.战略目标本身有问题。
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例如缺少针对性或可行性，或者过于繁琐不利于执行。有研究显示，处理一个文件需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却远远大于7分钟。这对创业企业来讲，更是致命的。
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3.缺少科学的监督考核机制。
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这里有两种情况，没有监督或者监督的方法不对，总之就是没有很好的监督成效。最后是公司的企业文化还没有形成凝聚力，或者企业文化根本就没有得到大家的认同，一盘散沙如何能将战略规划贯彻执行呢？联想执行力的下降，很大程度就源于合并IBM后，企业文化没能够很好的进行整合。
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执行力是关系到一个组织核心竞争力的关键因素，应该怎样提升团队的执行力呢？可以从以下几个方面进行考虑：
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第一，营造一个和谐的工作环境，让员工有归属感。
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很难想象一个人人自危的团队会拥有执行力。日本大多企业的执行力通常比较好，很大一部分原因来源于日本企业对员工采取终生雇佣制，企业的兴衰与员工的利益直接相关。所以，企业与员工之间有着不可割舍的关系。
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第二，领导一定要以身作则。
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在中国这样一个氛围中，领导的榜样作用是无穷的，只有领导从细节做起，做好了，员工们才能服。“服”在中国非常的重要，当一个人服了，不仅干事拼命，更重要的是愿意跟随你。
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第三，明确的目标和良好的沟通是非常重要的。
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首先，设立的目标一定合理，只有这样执行者才能够理解和执行下去。但是毕竟人与人之间是有差别的，因此目标设定时，一定要和执行的人员进行充分的交流和沟通，确认理解目标的同时，更要倾听执行者认为执行过程中的难点，并协助执行者解决执行过程中的问题。
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第四，激励与监督是必不可少的。
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建立激励考评机制，尤其是可以量化的指标，确保过程的公平，在奖励的时候一定要公开，起到很好的导向作用。同时，监督体制也要健全，让员工养成良好的反馈工作习惯。人是有惰性有个体差异的，一个人始终如一的具有良好的执行力，一个团队每个人都有良好的执行力，这是不现实的。安排的每项任务都要有明确监督者和汇报的时间，保证每个时间节点的任务都能够完成，从而保证整个任务的完成，也保证了整个团队拥有良好的执行力。
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总之，提高团队的执行力不是一朝一夕的事，必须建立在团队一整套建设的基础上，只有在扎实的基础上，才能提升团队执行力，形成企业独特的核心竞争力。
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八、用好激励机制，激发团队潜力
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“多快好省”，这是一个非常理想化的说法。又要马儿跑，又要马儿不吃草，似乎是萦绕在大多数老板心中的对下属的美丽期待。在中国，高薪能不能养廉暂且不谈，没有高薪想聘到良将的机会相当渺茫。你要是觉得一个大的企业自己玩不转，想找几个帮手，那么你就得提前设计好激励机制。2003年以前，神州数码实施的是以CRG为基础的“固定工薪+年终奖金”的薪酬制度，销售员在完成业绩后通常不能预计自己的奖金额，因为只有当一个部门的整体达成公司下达的任务后，部门内的员工才可能有获得奖金的机会。
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这种大锅饭的做法几乎没有任何激励作用，从2003年开始，神州数码开始着手改变这种落后的激励机制。神州数码人力资源部2003年调查了20多家业内知名竞争对手的激励政策。在充分调查的基础上，2004年营销人员的年薪制应运而生。一年多的实践对年薪制的合理性提供了很多积极依据，觉得自身积极性在提高的员工比例在2004年比2003年提高了48%。关于如何对创业团队进行激励的问题，现在还没有任何经过时间考验的公式可以套用，也没有什么简单而行之有效的答案，但是，如何更合理地激励创业团队是一个极为重要的话题。毕竟，取得合理的收益是创业成功的表征，能否解决好激励问题直接关系到创业企业的存亡。研究认为，创业团队的激励可以从以下三个方面入手。
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（1） 差异化。
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