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第三，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。
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为追求“超常规”、“跨越式”发展，有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态的驱使下，这些企业盲目做大，不惜成本，急于“铺摊子”，试图在短期内就打造成为巨型企业。但是，这种所谓“跨越式”发展，在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下，一旦遇到外部环境“风吹草动”，企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”，迅速走向衰败。
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2．编制战略规划
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发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。
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3．严格审议和批准发展战略
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发展战略拟定后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。
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审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。在审议过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性，具体包括以下几点：
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第一，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；
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第二，发展战略是否具有可操作性；
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第三，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；
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第四，发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；
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第五，发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障；
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第六，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力。
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企业内控精细化管理全案 三 实施发展战略
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企业应当制订详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。
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（一）着力加强对发展战略实施的领导
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企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解与体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。
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（二）着力将发展战略分解落实
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发展战略制定后，企业经理层应着手将发展战略逐步细化，确保“文件上”的发展战略落地变为现实。
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第一，要根据战略规划，制订年度工作计划。
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第二，要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。
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第三，要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。
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第四，要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。
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