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我有一个更好的方法。
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即从失败中学习，不仅更为容易，而且对市场营销是否行之有效的方式提供了更透彻的分析。我们常说失败是成功之母。超级大企业的经营起伏展示了它们的通病。从盛极一时到步履维艰的企业在现实中为数不少。
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熟悉我的读者会在本书中发现不少眼熟的案例。虽然我以前就写过这些公司，但这一次我用的是显微镜，细察使它们陷入困境的关键原因，并提出或许能够挽救的建议。
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在案例中，我首次以自己的个人经验进行评判。这不是一本百科全书，但通过客观的分析，能让读者明了：一个资金充足、业绩非凡的企业逐渐陷入大麻烦之中是多么地轻而易举。
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而且，大麻烦解决起来可并非轻而易举。
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[1]汤姆·彼得斯提出卓越公司必须具有的八项特质：1.采取行动（a bias for action）；2.接近顾客（close to the customer）；3.自主与创业精神（autonomy and entrepreneurship）；4.以人为本（productivity through people）；5.价值驱动（hands on；value driven）；6.坚持本业（stick to the knitting）；7.组织简单，人事精简（simple form；lean staff）；8.宽严并济（simultaneous loose-tight properties）。──译者注
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大品牌大问题
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大品牌大问题 第1章 大企业的通病及其惨痛代价
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很久以前，即20世纪60年代早期，我在通用电气开始了我的职业生涯。现在看来，那真是一段美好时光。众所周知，在那时，竞争还未出现。
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当时通用电气唯一的全线竞争对手为西屋电气（Westinghouse）公司，但以今天的标准来衡量，该企业并算不上是一个真正的竞争对手。西屋电气只是一名参赛者，但通用电气则视之为必要的存在对手，因为如果连那点儿竞争都没有，政府就会不客气地将通用电气拆分，以防止其对行业形成垄断。
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当时，首席执行官们认为他们有能力最终挽回所有受损的业务，这使人人对犯错误无所畏惧（此时杰克·韦尔奇还未到通用电气。在他接管通用电气之后，公司所有员工都对犯错误感到恐惧了）。
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大品牌大问题 什么改变了
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如今，众多的竞争对手会趁你犯错误之机，迅猛地将你公司的业务抢走。除非其他竞争者接着犯错，否则公司夺回业务的概率微乎其微。期许竞争对手犯错就像在赛跑中奢望其他参赛者会跌倒一样，显然不是明智之举。
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更糟糕的是，每场比赛中都有众多的参赛者。无论在哪一个品类，消费者都遭受着“选择的暴力”（tyranny of choice），他们面对着太多太多的选择，只要你有一个失误，马上，不是一个，而是成百上千个竞争对手就把你的生意拿跑了。而且更坏的是，你再也拿不回来了，它永远离你而去（第2章中通用汽车的案例就颇有戏剧性地阐明了该问题）。
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接下来的章节阐述了某些公司所犯的错误以及为此付出的惨痛代价。但在此之前，书中首先介绍了在当今的超级竞争时代，企业最容易犯的低级错误以及这些错误给我们带来的启发。
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大品牌大问题 错误一：跟风
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很多人相信市场营销的基本法则是让潜在顾客相信他们能够提供更好的产品或服务。他们自己对自己说：“我们或许不是第一个，但是我们会成为更好的一个。”