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“使区隔模糊”
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当你的产品在市场上已拥有一个清晰的区隔时，推出多版本的结果只会让该产品信息的传达变得越来越混乱。
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雪佛兰汽车（Chevrolet）曾是一款性价比优越的家庭用车，并居销量的首位。而后公司无休止地推出不同款式，使其演变成“四不像”：有便宜款式，又有昂贵款式，有房车类，也有运动跑车型，有卡车类，也有货车型，无所不包。今天，雪佛兰销量已跌到了第四位。
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对于很多企业来说，品牌延伸是条捷径。因为建立一个新品牌不仅需要充足的资金，还需要好的创意或概念。新品牌若要成功，其产品必须在新品类中居首，或定位成与领导品牌非此即彼的选择。[1]大公司通常是坐等新市场发展成形之后，才发现首要和次要的主导品牌的定位机会早已被占据，所以转向可靠的老套路──品牌延伸，麻烦也随之而来（第10章我将对该错误进行更详细的讲述）。
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[1]如可乐市场中百事可乐与可口可乐、高档轿车中宝马与奔驰。──译者注
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大品牌大问题 错误七：“靠数据生存”
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大企业通常面临这样的困境：一方面，华尔街盯着追问：“你们下个月、下个季度、下一年的销售额和利润准备增长多少？”另一方面，无数的竞争者也盯着它们，声称：“只要有我们在，就绝不会让你增长。”
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结果如何？首席执行官们一边对华尔街编织谎言，一边扭头告诉营销人员他所期望的利润和增长率。然后，他们匆忙赶回办公室，绞尽脑汁去创造那些荒唐的数字。
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对收入增长率（earnings growth）做出轻率的预估，通常会导致企业迷失目标，股票受创，甚至做假账，更甚者则导致企业做出错误的决策。
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一旦造成惶恐心态，公司高管们便跌入了品牌延伸即“面面俱到”的陷阱，以便拉高销售数字。他们宁愿四处开战，处处挨打，也不愿意集中精力将产品在某方面锻造得更为突出。他们唯一的希望就是在碰壁之前升职了（在第2章中我将为大家讲述通用汽车的真实案例）。
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更好的方向
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增长只是办事正确的结果。但就其本身而言，增长并不是一个值得追求的目标。事实上，追逐增长是设立无法完成之目标的罪魁祸首。
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首席执行官们追求增长是为确保任期和增加薪水，华尔街的经纪人追求增长是为保住名声和维持高收入。
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抢占市场份额才是更为简单而有力的目标，而非利润。当出现市场机遇之时，企业的第一要务应该是建立主导性的市场份额。但是太多的企业在地位未稳之前就开始追逐利润了。
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使企业强大起来的，不是产品和服务，而是在消费者头脑中的定位。赫兹公司（Hertz）[1]的强大不在于汽车的租赁服务，而是公司占据了该行业的领导者地位。保持领导者地位，比夺取领导者地位要容易。
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大部分金融大亨都有一套研究市场营销的计算方法，他们认为，企业进入的领域越多，增长速度越快。因此，如果你鼓足勇气决定不让华尔街掌控经营，面对他们的咄咄逼人，你应该怎么做？
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你该挺身而出，发表一个我称为“更多即是更少”的演讲。
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更多即是更少
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如果我们对产品品类进行过长期研究就会发现，增加更多的产品只会弱化增长，而非助其增长。历史已经证明，大型企业收入增长要达到15%（一个让人满意的数字）困难重重，然而仍然有不少的主管们认为他们能达标。
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大约在米勒啤酒公司（Miller）[2]处于全盛时期的1980年，旗下拥有两个品牌：高品质生活（High life）和淡啤（Lite），销量高达3500万桶。然后公司推出了米勒纯生（Genuine Draft）。截至1990年，米勒啤酒公司的销量已下滑到3200万桶。可公司仍不改初衷，继续推出更多的米勒系列。米勒销量继续下滑，而百威啤酒[3]则日益强大。
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终于，进行了近20年的品牌延伸之后，米勒啤酒的母公司菲利普·莫里斯公司终于解雇了米勒的管理高层。（他们为何耗了这么久才动手？）
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当菲利普·莫里斯公司经历过持续品牌延伸的问题后，再遇到同样的状况理应认清“更多即是更少”的道理。然而该公司的旗舰品牌万宝路却重蹈覆辙。
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为保持增长，万宝路把万宝路淡烟引进了万宝路王国，公司先后推出了中醇型、薄荷型甚至超淡型。万宝路品牌销量突然出现了历史上首次下滑。
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