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更多即是更少
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如果我们对产品品类进行过长期研究就会发现，增加更多的产品只会弱化增长，而非助其增长。历史已经证明，大型企业收入增长要达到15%（一个让人满意的数字）困难重重，然而仍然有不少的主管们认为他们能达标。
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大约在米勒啤酒公司（Miller）[2]处于全盛时期的1980年，旗下拥有两个品牌：高品质生活（High life）和淡啤（Lite），销量高达3500万桶。然后公司推出了米勒纯生（Genuine Draft）。截至1990年，米勒啤酒公司的销量已下滑到3200万桶。可公司仍不改初衷，继续推出更多的米勒系列。米勒销量继续下滑，而百威啤酒[3]则日益强大。
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终于，进行了近20年的品牌延伸之后，米勒啤酒的母公司菲利普·莫里斯公司终于解雇了米勒的管理高层。（他们为何耗了这么久才动手？）
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当菲利普·莫里斯公司经历过持续品牌延伸的问题后，再遇到同样的状况理应认清“更多即是更少”的道理。然而该公司的旗舰品牌万宝路却重蹈覆辙。
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为保持增长，万宝路把万宝路淡烟引进了万宝路王国，公司先后推出了中醇型、薄荷型甚至超淡型。万宝路品牌销量突然出现了历史上首次下滑。
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问题的症结显而易见，真正的牛仔根本不抽薄荷烟和超淡香烟。
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菲利普·莫里斯公司倒还不蠢，很快回到正轨，主推万宝路经典的红白包装香烟，万宝路薄荷烟和超淡烟在广告中消失了。
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基本问题
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品牌延伸产品越多，模糊原来拥有的区隔概念的风险就越大，而区隔概念恰恰是品牌的精髓所在。以万宝路为例，如果万宝路代表着牛仔所青睐的纯正口味，而公司却不断推出其他口味或者淡香口味的产品时，原有的特质（指牛仔青睐的纯正口味香烟）又如何支撑得住呢？
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米狮龙啤酒（Michelob）曾经风靡一时，它味道醇厚的高档啤酒，该品牌的拥有者安海斯-布希啤酒公司（Anheuser-Busch）推出米狮龙淡啤（Michelob Light）和米狮龙干啤（Michelob Dry）之后，销量就开始直线下滑。喜力（Heineken）为另一品牌的高档醇厚口味啤酒，它显然吸取了米狮龙啤酒的教训。公司为淡啤取名为阿姆斯特淡啤（Amstel Light），并附以绝妙的差异性概念推出“95卡路里的酒，从未这般爽口”，因而大获成功。
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曾有一家叫永备的电池公司（Eveready），其公司战略是──提供消费者所需的所有电池。然后金霸王出现了，金霸王只向市场提供碱性电池，其他种类的电池都不提供。
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金霸王成为了耐用碱性电池的专家，以差异化获得成功。金霸王当时不是市场领导者，只推碱性电池也不需要做出牺牲。过分追求增长使市场领导者变得很脆弱，因为它们不愿放弃任何业务，就只能不断地添加新产品。大多数失败的品牌都曾有过好的概念，但都由于推出越来越多的产品而前功尽弃。
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这番说辞能让华尔街的人消停吗？可能不会，但可能有助于公司分析师召开有益的研讨会。
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[1]赫兹公司，一家美国汽车租赁公司，规模全球排名第一。──译者注
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[2]米勒啤酒公司，当时美国最大的啤酒公司之一。──译者注
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[3]百威啤酒为另一家巨型啤酒酿造商安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）旗下的品牌。──译者注
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大品牌大问题 错误八：“不进行自我攻击”
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关于DEC、施乐、AT＆T、柯达等大企业如何从缓慢增长到快速增长的文章已经写了不少。当竞争加剧的时候，公司就会面对所谓颠覆性技术革新，如DEC面对台式电脑的革新，施乐遭遇激光打印技术的冲击，柯达则受到数码相机的挑战。
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在发生技术变革的时刻要让企业转型绝非易事。首先，股票价格会因转型期投入大、产出少而下跌，这肯定使华尔街感到不安。
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当企业的销售力量被新业务所分散时，原有消费者会感到被忽视。对于新的改变，企业内部人员也会有所非议。
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知难而进，领导者对此没有其他选择。即使会威胁到基础业务，他们也必须把产品转至拥有更好的概念或技术的领域。否则，当新技术不断改进并成为行业推动力时，公司的未来将遇到大麻烦。
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“如何把握”
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