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我曾与弗雷德里克·唐纳共进午餐，他对汽车的看法让我觉得很有趣。我听到的完全是对通用汽车公司组织架构的长篇独白，以及对与人数众多的董事会成员共事之难的抱怨。他与斯隆的思维方式大相径庭。斯隆的任期已到，俗称的“财务佬”（bean counters）逐渐掌权。汇报及集权的细微变化表明了财务派（指财务导向的管理人员）对公司的控制。
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“换牌工程”[1]尤其生动地说明了公司的新方向。这一财务佬的创造发明，旨在通过“产品统一化”来增加利润。听他们怎么说：“嘿，既然都是车，为什么不互相交换部件呢？”各个品牌的汽车逐渐从内部和外部都失去了原有的独特性。情况糟糕透顶，连《财富》杂志都把通用汽车的孪生兄弟们──雪佛兰、奥兹莫比尔、别克和庞迪克做成了封面故事。文章发表于1983年8月22日，并附有这四款车并列的照片，车型外观基本雷同。文章的标题颇有预言性：“成功会毁了通用吗？”
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“统一化”战略让通用汽车赚了些钱，但却毁掉了斯隆费尽心血建立的品牌差异。通用汽车从多品牌战略转为相似品牌战略（即各品牌之间互相厮杀）。
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[1]换牌工程（badge engineering）指将同一个产品重新挂上其他的标志，即用不同的品牌名称来销售相同的汽车。起初只有在商标上，后来逐渐包含一些细微的改型，例如车头灯和尾灯、前后保险杆以及其他汽车前后部位的外显装置，甚至包含引擎与传动装置。──译者注
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大品牌大问题 罗杰·史密斯时代
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1981年，由财务出身的罗杰·史密斯（Roger Smith）担任通用汽车的主席，“财务佬”进入鼎盛期。他上任的第一件事就是卖掉位于纽约的通用大厦，将大部分财务运营迁往底特律。在史密斯的领导下，一大批的财务人员被指派到业务部门，担任力所不能及的领导职位。
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史密斯毫无疑问地失去了通用汽车最重要的观众──顾客。艾伯特·李（Albert Lee）在畅销书《叫我罗杰》中生动地对此做了如下描述：
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罗杰无视美国人喜爱汽车的心理，使通用汽车在款式上远远落后于潮流，而款式正是通用汽车畅销的主要因素。罗杰是位会计师，从未做过工厂经理，也从未亲自参与过任何一个产品的生产研发，却断言通用汽车应对全球竞争的手段是生产自动化。
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前文提到的《财富》杂志（1983年8月22日刊）的文章指出了罗杰战略的问题所在，文中向世人展示了通用汽车位于密歇根的一个新组装厂：
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位于密歇根奥赖恩镇（Orion Township）的新装配厂就是一个活生生的榜样。通用汽车组装公司将在这里装配1984年款的C型前轮驱动大型轿车。在造价6亿美元的装配厂里，随处可见机械臂、计算机终端和自动焊接设备，还有两条价值150万美元的大型Pbogate系统，对组装的车体外壳进行排列和焊接。通过地下的电线操控的无人驾驶叉车，可直接从卸货口运送汽车部件。该厂以其灵活的操作性，重新制定了通用汽车的装配标准。
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遗憾的是，如此炫目的技术未能奏效。
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大品牌大问题 重回1921
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对斯隆规划的改变生动表明了“财务佬”执掌大权后的结果。当公司主管的重心放在多赢利时，部门经理们很快就会投其所好。为了增加部门业绩（和奖金），通用汽车的每个品牌部门都违反当年斯隆精心设计的产品政策。低档的雪佛兰和庞迪克推出了款式更拉风的高档车型，中高档的别克和奥兹莫比尔却将售价降低，推出了低档车型。当尘埃落定时，通用汽车不仅外形相似，连价格也相同了。请看通用汽车近几年的价格：
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土星（Saturn） 10570~21360美元
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雪佛兰（Chevrolet） 13995~45705美元
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庞迪克（Pontiac） 16295~32415美元
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奥兹莫比尔（Oldsmobile） 18620~35314美元
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别克（Buick） 26095~37490美元
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凯迪拉克（Cadillac） 31305~48045美元
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明白怎么回事了吗？通用汽车又重回1921年：产品区隔模糊不清，内部各品牌互相竞争，一团乱麻状重现。通用汽车在美国的市场份额也从原来的57%跌至28%。对喜欢用金额数字说话的人来说，通用汽车损失了将近900亿美元。市场份额如此这般的流逝渐渐导致了产能过剩、零增长以及棘手的劳务问题。
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