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前文提到的《财富》杂志（1983年8月22日刊）的文章指出了罗杰战略的问题所在，文中向世人展示了通用汽车位于密歇根的一个新组装厂：
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位于密歇根奥赖恩镇（Orion Township）的新装配厂就是一个活生生的榜样。通用汽车组装公司将在这里装配1984年款的C型前轮驱动大型轿车。在造价6亿美元的装配厂里，随处可见机械臂、计算机终端和自动焊接设备，还有两条价值150万美元的大型Pbogate系统，对组装的车体外壳进行排列和焊接。通过地下的电线操控的无人驾驶叉车，可直接从卸货口运送汽车部件。该厂以其灵活的操作性，重新制定了通用汽车的装配标准。
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遗憾的是，如此炫目的技术未能奏效。
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大品牌大问题 重回1921
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对斯隆规划的改变生动表明了“财务佬”执掌大权后的结果。当公司主管的重心放在多赢利时，部门经理们很快就会投其所好。为了增加部门业绩（和奖金），通用汽车的每个品牌部门都违反当年斯隆精心设计的产品政策。低档的雪佛兰和庞迪克推出了款式更拉风的高档车型，中高档的别克和奥兹莫比尔却将售价降低，推出了低档车型。当尘埃落定时，通用汽车不仅外形相似，连价格也相同了。请看通用汽车近几年的价格：
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土星（Saturn） 10570~21360美元
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雪佛兰（Chevrolet） 13995~45705美元
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庞迪克（Pontiac） 16295~32415美元
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奥兹莫比尔（Oldsmobile） 18620~35314美元
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别克（Buick） 26095~37490美元
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凯迪拉克（Cadillac） 31305~48045美元
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明白怎么回事了吗？通用汽车又重回1921年：产品区隔模糊不清，内部各品牌互相竞争，一团乱麻状重现。通用汽车在美国的市场份额也从原来的57%跌至28%。对喜欢用金额数字说话的人来说，通用汽车损失了将近900亿美元。市场份额如此这般的流逝渐渐导致了产能过剩、零增长以及棘手的劳务问题。
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大品牌大问题 董事会介入
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由于通用汽车市场份额连年下降，几年前董事会愤然解雇管理高层也就不足为奇了。近几年，我们看到新任首席执行官已不再是财务出身，另外设有新的营销总监和产品经理。该想的都想了，该做的也都做了，通用汽车的市场份额仍未有起色。
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最近所做的努力是任命通用历史上最年轻的首席执行官。年仅47岁的里克·瓦格纳（Rick Wagoner）计划摒弃原来保守的管理风格，借助互联网技术来推动通用汽车快速发展。这股“数码驱动力”有效吗？消费者会因为装有可连接互联网的通信设备而购买通用汽车吗？或是因为汽车上有”On Star”[1]的按钮？（嘿，蝙蝠侠的蝙蝠车里也有一个！）数字供应链能使通用汽车生产出更多、更便宜、更符合消费者需求的车吗？也许。当年通用汽车使出自动化技术的最后一招未能扭转乾坤，此次大胆采用数码新技术也没有切中要害。
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通用汽车已经忘却当年的成功之路。时光倒流，通用重新回到80年前斯隆所面临的混乱情形。通用汽车该如何区分和定位旗下的几个品牌，使它们能够既有区隔，又能互补，共同发展？1921年，斯隆给通用动了大手术，砍掉两个品牌，巩固其他产品并对余下的品牌重新定位。2001年的调整方案或许应该又是一次大手术。逐步淘汰奥兹莫比尔是一个好开端，但要应付好老顾客、工会投诉和经销商恐怕不是一件容易的事。
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与此同时，通用汽车似乎又在南辕北辙，为了吸引更年轻的消费群，通用汽车一下子推出了七款售价在2万美元上下的新车型。有些车款是对衰减的土星S系列和雪佛兰Cavalier系列的重新设计。雪佛兰Chevy把原来的低端车S-10型调整为中档型车，庞迪克推出了小型运动车Vibe。明白了吧，通用汽车使原本就繁复的产品阵容变得更加凌乱不堪。减一型而增七款，混乱仍在继续，这对业务不利。
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这是通用汽车目前所面对的问题。那么，我们可以从通用汽车的麻烦中获得什么启示呢？
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[1]On Star：汽车安全服务系统，通用汽车1996年推出的一种汽车安全工具。用户在发生事故时，只需按下控制台上的按钮，立即就可以与一位OnStar咨询顾问取得联系，咨询顾问可以查明用户的精确位置，并将用户的情况通知紧急救援服务机构。──译者注
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