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多年以来，美国汽车行业的发展历史阐明了这条定律。约翰·德洛宁（John DeLorean）在其畅销书《晴日里又见通用汽车》中写道：
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我在通用汽车的时候，即使福特汽车在产品创新上比它强，克莱斯勒公司在技术创新上也优于它，但都无法从通用汽车的半壁江山中抢到一杯羹（当时通用汽车占有全美国汽车销量的一半以上）。
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通用汽车自从1939年和1949年推出液压自动变速箱和硬顶车身设计后，再未能继续在汽车技术上创新。相比之下，福特汽车参与了每一个重要新市场的开拓，克莱斯勒公司也有卓越的技术创新表现，例如动力方向盘、动力刹车、电控车窗和交流发电机。
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然而，顾客认为哪一家技术卓越呢？当然是通用汽车。
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“真相终会水落石出”成了谬论。顾客也确信真相终会大白，于是，顾客理所当然地认为，真理必然掌握在市场领导者（竞争获胜一方）手中，即通用公司生产的汽车质量是最好的。
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但只有公司的产品获得了领导地位的认知时，上述情况才会奏效。今天的通用，已好景不再。当年小型汽车打入美国市场时，通用汽车没有进行防御，消费者对其领导者地位的认知遭受了致命打击。而且，通用汽车的质量标准难以与德国和日本车相抗衡。
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市场领导者的防御应针对所有的竞争者进行，还是只针对最有可能成功的竞争对手？对概念愚蠢透顶的产品进行防御毫无意义，理虽如此，但谁能准确判断该概念到底是愚蠢透顶还是聪明绝顶呢？当年第一辆大众甲壳虫进入美国时，它看起来就像丑八怪。当时底特律流传着一个经典笑话：“美国三大被高估的事物是什么？”答案：“南方人的厨艺、性生活和进口汽车。”
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如今，很多企业都为当年没有当机立断而后悔莫及。大家现在的座右铭大多是：“注意观察，严密监视。”
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但对于市场领导者来说，这可能是一个危险的策略。通常事情发生时迅雷不及掩耳。当你回过神来，木已成舟，你的公司已被远远抛在后面。当年，日本车尾随德国车杀入美国市场，等通用汽车感受到市场打击时，日本汽车公司已拿下小型轿车市场份额的20%，而通用只能落个在门外干瞪眼的下场。
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讽刺的是，在高端车市场也发生了同样的情况：梅赛德斯（Mercedes）和宝马（BMW）开始推出比凯迪拉克更昂贵的车型。通用汽车无法拿出新的高端品牌与之抗衡（他们应该回购著名的老式高档车品牌拉塞勒（LaSalle））。紧接着，日本汽车公司也凭借讴歌（Acura）、雷克萨斯（Lexus）和英菲尼迪（Infinity）打进了美国高端车市场。
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今天，大部分豪华车市场由德国车和日本车占据，通用汽车还是在门外干瞪眼。
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大品牌大问题 [:1704365007]
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大品牌大问题 与前线保持联系
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企业越大，首席执行官就越有可能与前线失去联系。如果身为忙碌的首席执行官，你如何获得当下真实情况的客观信息？如何避免中层管理人员投你所好，报喜不报忧？如何做到兼听则明？
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一种方法是“乔装打扮”或密查暗访。这对经销商或零售商层级特别有效。这与古代皇帝的微服私访，乔装打扮混入市井去了解民情的做法相仿。首席执行官和皇帝一样，极少能够从大臣处得到真实情况。宫廷中有太多的钩心斗角，所以必须找到一两个诚实可信的人，保证你获取信息的全面性。他们可能来自较低层的雇员、经销商、顾客，或者其他能让你了解真相的人。
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想想小型凯迪拉克的惨败吧（凯迪拉克西马龙[1]和现在的凯帝[2]），如果长期在一线的员工被首席执行官问及，他们会毫不犹豫地下判断：外观长得与雪佛兰差不多的凯迪拉克卖不出去。但是，一线的声音无法传达到首席执行官这里。
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另一方面，首席执行官的时间安排有问题。他们出席太多的联席会议、行业活动、董事局会议和表彰大会。战略至关重要，不可托付给下属。需要托付的是下一次担当筹款活动的主席身份（在美国，参加国葬的是副总统，而非总统）。其次应减少公司内部会议，与其在办公室夸夸其谈，不如亲临一线，眼见为实。
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[1]凯迪拉克西马龙（Cimarron），1982~1988年，当时紧凑型的J型车发展良好，凯迪拉克推出了小型车西马龙。但出于节约成本的考虑，凯迪拉克并没有真正重新设计一款全新车型，而是在雪佛兰Cavalier车型的基础上做了些表面“升级”，如使用不同的隔栅、对内饰略加修改等。由于改贴凯迪拉克商标，西马龙的售价比Cavalier高出近千美元。结果西马龙惨败，通用汽车耗费时日才恢复了凯迪拉克的豪华品牌形象。──译者注
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[2]凯迪拉克凯帝（Catera），它是通用汽车另一款外观与雪佛兰相似的凯迪拉克。──译者注
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