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1979年12月，施乐满心期待地推出了以太网办公网络，但期望迅速破灭了。
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一年半以后，8010明星工作站项目启动了，但很快就被随后推出的820信息处理器所取代，即业内所称的“个人电脑”。
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1981年6月22日的《商业周刊》上有篇文章的标题这么写道：“施乐瞄准办公设备老大。”施乐的副总裁兼办公室设备事业部总经理达尔·贝里（W.Dal Berry）宣称：“现在，整个行业肯定都已经知道施乐的秘密了，那就是，我们要当行业老大。”
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“我们认为820将推动办公自动化的发展，”贝里虚张声势道，“我们不是在贩卖未来──现在就是未来。”
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1984年标志着施乐战略的转变。施乐复印机的销售队伍不再只是隔岸观火，施乐把整个团队都投入到办公自动化的战场中。该项目人员也被冠以“施乐小组”的代号，寄以重望。
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“施乐小组”开始大做广告，广告中展示了他们被指派销售的一系列产品。“我们强烈地建议您跟一家不仅提供打印机，还提供复印机和电脑的公司谈谈。”广告循循善诱：“也就是说，找一家提供全线办公设备的公司。”当然，找这样一家全面的公司是有意义的，可不幸的是，绝大多数人还是会找IBM。
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施乐的全线出击在其一个广告上也得以体现，广告中问道：“你想买台什么样的打印机？”接着广告推荐了5款不同的打印机。然而，IBM下了两倍赌注，还加了两个──其广告中介绍了12款打印机。
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此时此刻，以下的教训清晰得刻骨铭心。
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大品牌大问题 如果你因一样东西而闻名，市场不会再给你另一样
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尽管施乐付出了巨大的努力，历史还是告诉它：
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·施乐无法用电脑超越复印机。
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·施乐无法用以太网超越复印机。
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·施乐无法通过施乐小组超越复印机。
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人们一旦赋予了你因其成名的东西，就不会再给别的了。如果施乐曾关注过潜在顾客的心智，即刻就会明白，进入办公信息系统根本就不是一着好棋。
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正当施乐干得热火朝天的时候，业内出版物《信息周刊》面对其订户做了一个题为“大公司环境下的办公信息系统”的调查（《信息周刊》拥有10万订户，其中80%是雇员超过1000人的公司，正好是办公自动化市场的核心客户）。
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当这些订户被问道：“你对哪一家办公信息系统的提供商最感兴趣？”IBM以81%的绝对优势位居首位。而施乐，尽管费尽心思，却无法占据一席之地。就连那些最见多识广的企业经理都认为，任何无法复印的施乐机器都毫无价值。
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大品牌大问题 施乐本该怎么做
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在1985年，施乐的经理还真问过我这个问题。我给的基本意见是：施乐应该停止与复印机对着干。你不能改变潜在顾客的固有认知。在与IBM和AT＆T[1]的战略战中，我建议他们采用复印机──这才是施乐的最强优势。
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该意见可以概括为：“第三条腿战略。”这是个可以让施乐发挥其原有优势的战略。和许多战略一样，它有助于你回顾历史，观察市场正在发生的变化。我把它叫做“研究品类背景”（studying the context of the category）。
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过去的办公室有三条腿：置身商业环境，你需要AT＆T的电话（通讯）、IBM的打字机（输入）以及施乐的复印机（输出）。
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看看现今的办公室，企业的活动都围绕着输入这条腿进行。先是打字机被文字处理器取代，而后电脑又淘汰了文字处理器。电话和复印机这两条腿几乎没有发生改变。
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