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1984年标志着施乐战略的转变。施乐复印机的销售队伍不再只是隔岸观火,施乐把整个团队都投入到办公自动化的战场中。该项目人员也被冠以“施乐小组”的代号,寄以重望。
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“施乐小组”开始大做广告,广告中展示了他们被指派销售的一系列产品。“我们强烈地建议您跟一家不仅提供打印机,还提供复印机和电脑的公司谈谈。”广告循循善诱:“也就是说,找一家提供全线办公设备的公司。”当然,找这样一家全面的公司是有意义的,可不幸的是,绝大多数人还是会找IBM。
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施乐的全线出击在其一个广告上也得以体现,广告中问道:“你想买台什么样的打印机?”接着广告推荐了5款不同的打印机。然而,IBM下了两倍赌注,还加了两个──其广告中介绍了12款打印机。
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此时此刻,以下的教训清晰得刻骨铭心。
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大品牌大问题 如果你因一样东西而闻名,市场不会再给你另一样
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尽管施乐付出了巨大的努力,历史还是告诉它:
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·施乐无法用电脑超越复印机。
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·施乐无法用以太网超越复印机。
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·施乐无法通过施乐小组超越复印机。
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人们一旦赋予了你因其成名的东西,就不会再给别的了。如果施乐曾关注过潜在顾客的心智,即刻就会明白,进入办公信息系统根本就不是一着好棋。
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正当施乐干得热火朝天的时候,业内出版物《信息周刊》面对其订户做了一个题为“大公司环境下的办公信息系统”的调查(《信息周刊》拥有10万订户,其中80%是雇员超过1000人的公司,正好是办公自动化市场的核心客户)。
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当这些订户被问道:“你对哪一家办公信息系统的提供商最感兴趣?”IBM以81%的绝对优势位居首位。而施乐,尽管费尽心思,却无法占据一席之地。就连那些最见多识广的企业经理都认为,任何无法复印的施乐机器都毫无价值。
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大品牌大问题 施乐本该怎么做
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在1985年,施乐的经理还真问过我这个问题。我给的基本意见是:施乐应该停止与复印机对着干。你不能改变潜在顾客的固有认知。在与IBM和AT&T[1]的战略战中,我建议他们采用复印机──这才是施乐的最强优势。
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该意见可以概括为:“第三条腿战略。”这是个可以让施乐发挥其原有优势的战略。和许多战略一样,它有助于你回顾历史,观察市场正在发生的变化。我把它叫做“研究品类背景”(studying the context of the category)。
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过去的办公室有三条腿:置身商业环境,你需要AT&T的电话(通讯)、IBM的打字机(输入)以及施乐的复印机(输出)。
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看看现今的办公室,企业的活动都围绕着输入这条腿进行。先是打字机被文字处理器取代,而后电脑又淘汰了文字处理器。电话和复印机这两条腿几乎没有发生改变。
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再看看施乐公司下了大赌注的未来办公室。如果你相信你所读到的,未来的办公室只有一条腿,即办公自动化系统,那么它将主要由单一卖方提供。在1985年,人人都赌IBM会成为那个幸运儿。然而未来办公室依然是空中楼阁,原因很简单,单一卖家制度行不通。
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一套高保真音响系统仅靠单一卖家提供,不可能卖得好。因为消费者会选择自己喜欢的收音机品牌、碟机品牌和磁带品牌。同样的道理,成为家庭娱乐中心供应商和厨房电器供应商的企图均因此破灭了(通用电气GE曾努力尝试过)。消费者倾向于选择自己喜欢的品牌。通用电气用自己生产的设备组建的交钥匙[2]电厂一直难以出售。
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为何一站式系统行不通?主要有如下原因──决策重大:企业宁愿一次买一样东西;采购量巨大:企业还不习惯用购买整个工厂的方式来买办公设备;承诺过重:只与单一供应商保持长期合作关系,这种约束恐怕没有人会喜欢。
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第三条腿策略
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