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大品牌大问题 缺乏强有力的领导往往是个问题
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经验告诉我，当CEO不积极参与战略的制定和聚焦业务时，事情会变糟。优秀的领导人清楚企业前进的方向，并在冲锋陷阵中起带头作用。他们深知企业的成功之道，并且牢牢地把握住焦点。
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当时，施乐的CEO派我去试探员工们如何看待聚焦激光的战略，我就该明白，无论我说什么都无法改变他们的态度。唯一能够做到这点的应该是CEO本人。
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毕竟，他们肯定会这么想：这个陌生的家伙是谁？他说我们这些老施乐们这么多年来的所作所为全是公司不应该做的事，凭什么？还有，公司的战略什么时候变了？
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在企业当中，总有那么一些怀有“个人动机”的坏个例。他们绞尽脑汁地在一些事物上做“个人记号”，作为他们加官晋爵的资本。他们做决策的依据不是看是否对企业有利，而是看能否利于他们个人的职业生涯。更有甚者，他们所有行动都是在努力避免犯错，以免危及个人职业生涯。他们当然不会站出来质疑公司的前景，或者告诉皇帝，他根本没穿衣服。
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他们审视着我这一项明显挑战他们的战略，该战略将推翻他们即将公布实施的销售新一代计算机系统的计划。所以，中层管理人员当然不会说：“嘿，这比我们一直在做的都有意义。”他们唯一会问的只有：“CEO怎么不亲自告诉我们战略方向改变了？”
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令人哭笑不得的是，我之所以面见CEO，全因施乐的第二号人物听了我的建议之后，开始意识到他们的战略出错。但即使这样，他也无法开诚布公地承认这一重大错误。该决策早在几年前就已通过批准并通报董事会，要改变它，只有CEO能做到。
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这或许就是那位CEO委派我当信使的原因吧。他早猜到我会成为靶子，这样一来，他则免于因为不得不取消一项错误决策而陷入尴尬境地。
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他猜对了。
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大品牌大问题 第4章 DEC：从世界第二到榜上无名
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你大可把DEC[1]比做流星。回顾1957年，那时的电脑就像一个怪物，大若房间，造价上百万，还需要配上经过消毒的空调房存放。就在那时候，肯·奥尔森（Ken Olsen）决定为大众市场开发一种更小、更便宜且更易于操作的电脑。他的DEC公司开发了第一台可大批量生产的小型电脑，拉开了革命的序幕。
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到了20世纪70年代，各企业已不再青睐于用大型主机进行数据处理，而转向利用小型电脑处理各项业务。DEC趁势成为了世界上第二大电脑制造商，仅次于行业巨人IBM。
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大品牌大问题 决定命运的会议
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可是就在这时候，一种大批量生产的台式电脑，俗称“个人电脑”的产品逐渐向DEC逼近。这时，DEC的其中一个创始人──肯的弟弟斯坦·奥尔森（Stan Olsen），把台式电脑的出现视做威胁和机遇并存。威胁是IBM正努力研发一种小型电脑（即台式电脑），将很快推向市场。机遇是DEC有体积更小的电脑，很有机会成为一种功能更强大的台式电脑，从而打败IBM。
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斯坦没有足够的影响力来说服他哥哥，所以他雇了我来帮忙，把开发台式电脑以对抗IBM的重要性说清楚。他看到了一个天然的销售平台：
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IBM以大型商务电脑起家，DEC以小型商务电脑起步。因此，由DEC推出小型商务台式电脑更是顺理成章。
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会议在肯·奥尔森的办公室召开，来讨论此事。结果，这一次会议决定了DEC的命运。