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在马萨诸塞州梅纳德镇的一个小会议室里，我就DEC进入商用领域，以及其相对于苹果电脑和其他家用电脑进入该领域的优势做了论述。接着，我们等待肯·奥尔森的反应。在短暂的沉默之后，肯表示，我的论述和他弟弟的恳求并没有太打动他。
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还记得我当时的回答是，真正的危险在于IBM及其随后要推出的个人电脑。由于IBM在商用电脑领域拥有很高的知名度和影响力，如被其抢先，DEC再进入小型商用电脑领域的机会就微乎其微了。
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肯站起来，说了一番令我永生难忘的话。他说他并不想首当其冲，他想等看对方推出的究竟是什么，然后再“后发制人”。他把DEC想象成两把六发式左轮手枪，能够精准击中IBM个人电脑产品中的设计缺陷。
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此时，进入我脑海的是一幅画，在登陆日（D-Day[2]）这一天，两个德国军官高高地坐在诺曼底的悬崖上。目光所及之处，盟军各式各样的船只和军舰正在登陆。其中一个军官问道：“我们该怎么办？”他的同伴说：“静观其变，先看他们要干什么，然后再采取行动。”
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结果是一样的，一旦武装侵入，战争就结束了。
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多年以后，肯终于发慈悲了，推出了不止1款，而是3款个人电脑（专业325和350、彩虹100、DEC伴侣Ⅱ）。结果市场一片混乱，销量少得可怜。
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入侵势不可挡
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越来越多的竞争者出现了，它们开始抢夺DEC传统的小型商用电脑的市场份额。那些微型电脑公司采用设计更简单的微处理器或集成电脑电路，取代了小型集成电路回路板。它们具备DEC机器的绝大多数功能，价格却只是DEC的零头。
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DEC在开发便捷的台式家庭电脑和办公电脑计划上的迟疑，让微型电脑制造商们取得先机，抢走了一大群对DEC的专业技术并不在意的电脑新手。但肯·奥尔森依然不以为然。1983年5月2日，他在《商业周刊》的一篇报道中这么说道：“个人电脑定会一败涂地，因为用户希望实现文件共享，与他人共享一个系统。”他断言：“在这种情况下，小型电脑将显得尤为重要。我们的战略核心是小型电脑。”
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这可是一个糟糕的预测兼失败的战略。
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接二连三的重组并没有挽回颓势，不到十年，肯·奥尔森就被迫辞职，离开了他创办的公司。亏损在加剧，员工被解雇，股票一塌糊涂，最终被康柏（Compaq）收购，尽管此时DEC已没有什么价值了。讽刺的是，收购DEC的是曾被肯·奥尔森唾弃的微型电脑公司，结果摇身一变成为吞噬DEC的怪物。
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从DEC的衰败中我们能学到什么？
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[1]DEC（Digital Equipment Corporation），美国数字设备公司。──译者注
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[2]D-Day：登陆日。在军事术语中，D日经常用做表示一次作战或行动发起的那天。这里是指1944年6月6日的诺曼底登陆日。──译者注
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大品牌大问题 绝不要低估实力比你强的竞争对手
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忽视弱小的竞争对手，有时你能侥幸成功。但强大竞争对手的一举一动，你必须时刻小心，尤其当对方比你大得多的时候。首先也是最重要一条：你一定要评估对方成功后对你造成的影响。如果对方的成功会严重冲击你的业务，别无选择，你只能先发制人，击退对方的进攻，或抢占其战略（和打仗的道理一样）。
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“商用”电脑
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DEC本应采用其老板的兄弟斯坦的战略，推出第一款小型商用电脑，而将其中的台式系列产品定位为个人电脑的替代品。该商用电脑战略可以做如下表述：
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在家，一台个人电脑足矣。但工作，您则需要一台商用电脑：它功能强大、可扩展、可兼容。这台商用电脑来自世界上第二大的电脑公司──DEC。
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如果一切按计划开展，这将震撼整个小型电脑领域。而现在，到处都是麻烦缠身的公司，其中有奥斯本（Osborne）、财富（Fortune）和德州仪器（Texas Instruments）等。各竞争对手被IBM玩弄于股掌之中，整个市场充斥着恐惧和混乱。专业可信度成为了进军商用电脑领域最重要的销售利器，DEC恰恰拥有。当然，如果他们当初选择这么去做的话。
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固然，DEC也可以经营像开放系统（肯·奥尔森也未多加考虑）、网络替代产品（目前还不在DEC经营范围内）以及大规模软件开发等。但如果聚焦在小型商用电脑，专心销售办公电脑系统，而不是IBM的办公室自动化系统的话，DEC非常有可能成为IBM最强劲的竞争对手。
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台式电脑机会转瞬即逝，市场风生水起，但其中已经没有了DEC。
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