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大品牌大问题 错误二：向有线电视领域冒进
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1997年，先后在IBM和休斯电子公司（Hughes Electronics）任职的迈克尔·阿姆斯特朗（C.Michael Armstrong）来到AT＆T收拾残局。他在1998年年度报告中所做的开场白，最后证明成为了AT＆T的灾难。他在开场白中说：“我们正在把AT＆T从长途电话公司向“多途”电话公司转型。从以处理语音通信为主要业务的公司，转型为信息传递公司，包括声音、数据、影像等一切形式的有用信息。从以国内业务为主的企业扩张为真正的全球化公司。”
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看出来了吧？又是一个“面面俱到”的错误。如果倒回AT＆T垄断的黄金时期，这番讲话也许还行得通。但阿姆斯特朗在做这番讲话的时候，AT＆T正被一大群定位精准的专业竞争对手包围着。这几乎就是当年施乐的CEO宣布进军计算机领域时那场演讲的重现。
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他们就这么干下去，越走越偏。阿姆斯特朗决定利用有线电视业务夺回本地业务的市场。他砸下1150亿美元，收购了TCI公司[1]和第一媒体集团（Media One Group），尽管不少人都认为该价格过高。最后，钱砸了不少，可AT＆T在美国留下的脚印依旧像瑞士干奶酪一般──全是填不满的窟窿眼。
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接着，有意思的来了。为了升级视频线路，以便实现与音频的兼容，AT＆T需要投入几十亿美元。阿姆斯特朗低估了此事的复杂性，且忽略了消费者转向有线电话时将出现的一个重要问题──注册用户远比他们预估的要少得多。一幅漫画惟妙惟肖地刻画了这幅场景：一个人肩上扛着一台索尼大电视，对着它说：“喂？喂？”
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对人们来说，电缆线和电话线是两个截然不同的东西。
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阿姆斯特朗梦想把AT＆T变成未来通信产品的超市，提供电视、本地和长途电话以及互联网服务。但该梦想演变为AT＆T的梦魇。正如他在《华尔街日报》上承认的那样：“销售数字就是在跟你作对。”
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结果，千金散尽，生意惨淡依旧，同时还导致了AT＆T分解成四个部分：无线电业务、宽带业务、企业业务和消费者业务（品牌延伸再次上演）。如果连一个整体都不起作用，何况是四个呢？这是一个价值900亿美元的问题，也是当时AT＆T的市值。但阿姆斯特朗定会全力以赴，这点我们毫不怀疑。因为正如《商业周刊》所描述的那样，这是“阿姆斯特朗的背水之战”。
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[1]TCI公司（Tele-Communications, Inc.），全美第二大有线公司电信公司。──译者注
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大品牌大问题 在竞争世界，正视现实是关键
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当AT＆T被迫放弃垄断、进入自由竞争的世界时，公司管理层并没有“现实”的概念。事实上，AT＆T的业务基础已经从“我们想做什么”战略，转变成“我们能做什么”战略。
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毫无疑问，征服计算机领域就是一个单纯考虑“我们想做什么”的例子。企图成为一个包括声音、数据、影像的“多途”信息传递供应商，则是另一个单纯考虑“我们想做什么”的例子。两者都忽略了一个现实：竞争对手允许他们做什么。同时也忽略了市场上专业竞争对手的实力。与AT＆T竞争的，正是那些在某一活动或产品上高度聚焦的专业公司。大家都认为这些公司才是专家，具备许多专业知识和丰富经验，虽然有时候会言过其实。
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相反，一个通才企业再优秀，市场也很少认为它能够成为多个领域的专家。为了说明这一点，下列事实表现了AT＆T身处十面埋伏的境况：
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·AT＆T的个人电脑对抗IBM、康柏和苹果。
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·AT＆T的小型电脑对抗DEC和IBM。
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·AT＆T的WorldNet对抗AOL和Yahoo！。
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·AT＆T的有线电话对抗小贝尔公司们。
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这些强有力的品牌迅速把AT＆T撵出了赛场。我给贝尔母公司（Ma Bell）的建议是：正视现实。
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大品牌大问题 在竞争世界，聚焦举足轻重
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一直以来，即便企业已身处一个基本稳定的市场，管理层依旧不懈地追求年销量和利润的大幅增长。可以预见，为了达到这些增长目标，企业要么提供越来越多的品种和口味，要么将业务扩张到其他领域。再不然收购其他公司或产品，或者成立合资公司。
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不论你管这一扩张过程叫“品牌延伸”也好，叫“多元化经营”也好，抑或是“协同效应”也好，就是这一过程本身──迫切地追求增长，造成了企业焦点的涣散。固然，增长可能是其他动机带来的可喜结果，但一味地为增长而增长却是严重的战略性错误。
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