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相反，一个通才企业再优秀，市场也很少认为它能够成为多个领域的专家。为了说明这一点，下列事实表现了AT＆T身处十面埋伏的境况：
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·AT＆T的个人电脑对抗IBM、康柏和苹果。
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·AT＆T的小型电脑对抗DEC和IBM。
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·AT＆T的WorldNet对抗AOL和Yahoo！。
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·AT＆T的有线电话对抗小贝尔公司们。
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这些强有力的品牌迅速把AT＆T撵出了赛场。我给贝尔母公司（Ma Bell）的建议是：正视现实。
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大品牌大问题 在竞争世界，聚焦举足轻重
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一直以来，即便企业已身处一个基本稳定的市场，管理层依旧不懈地追求年销量和利润的大幅增长。可以预见，为了达到这些增长目标，企业要么提供越来越多的品种和口味，要么将业务扩张到其他领域。再不然收购其他公司或产品，或者成立合资公司。
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不论你管这一扩张过程叫“品牌延伸”也好，叫“多元化经营”也好，抑或是“协同效应”也好，就是这一过程本身──迫切地追求增长，造成了企业焦点的涣散。固然，增长可能是其他动机带来的可喜结果，但一味地为增长而增长却是严重的战略性错误。
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大品牌大问题 保持聚焦
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通常，一个成功的企业通过高度聚焦于某一单独的产品、服务或细分市场起家。随着时间的推移，它开始为多个市场提供大量的产品和服务，这些产品和服务又分许多级别和不同价位。至此，焦点逐渐分散，企业开始偏离最初的方向。它不知道何去何从，也不知道为什么要这么做。当初的企业使命变成一句空话。
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起初，一切都进展顺利。最初的发家产品或服务成为了最大的赢家。企业充满激情，愿景远大。股票就像火箭一飞冲天。
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然而，成功也随之带来了其他东西：向不同方向扩张的机会。会议室里无不充斥着雄心勃勃和激情澎湃的气息，到处是“我们能做任何事”的豪言。好了，现在市场证明情况并非如此，让我们回顾一下，把聚焦原则引入AT＆T。
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首先，聚焦通信领域
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AT＆T是一家通信公司，以前是，将来也会是。任何远离通信这一老本行的行动都将失败。这一点，AT＆T已在进军计算机领域（跟施乐一样）的惨败中深刻认识到。进入无线领域还说得过去，毕竟还属于通信领域。但进入有线电视行业就有问题了──根据有线电视目前这种单向形式，它属于电视领域，而非通信领域。AT＆T企图通过引进“内部”这一通信名词来改变这一认知。他们想把AT＆T有线服务（电视）改变为AT＆T宽带服务（这是什么玩意），这一认知可不容易改变。
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由于形式多样，“通信”成了一个宽泛的概念。在这里，AT＆T需要稍加聚焦。
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其次，聚焦企业客户
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当AT＆T把本地用户业务输给小贝尔公司们时，是时候该清点一下，在失去本地业务的情况下，AT＆T还能聚焦在什么方向。他们仍然控制着大量的长途电话业务，依旧拥有非常棒的全国网络、卫星、光纤电缆以及4万名专业网络专家──这一切足以保证AT＆T继续运营。在企业服务市场上，AT＆T的地位令人艳羡，因为其所提供的一切都是那些大公司所需要的。
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我的建议是：尽最大努力保护AT＆T的消费者长途电话业务，同时聚焦企业客户，并以此为长期目标。这意味着AT＆T需要连接私人数据网络和因特网，并提高安全性。但最重要的是，这一决定将断绝日后AT＆T企图回到本地业务，即消费者业务的念头。忘了它吧，本地消费者业务已经一去不复返了，挽回的难度极大，小贝尔公司们会跟你拼命的。
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面面俱到，这不该是AT＆T的战略。它的战略应该是聚焦力量，成为全球企业通信领域的领导者。
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