1704366560
1704366561
相反,一个通才企业再优秀,市场也很少认为它能够成为多个领域的专家。为了说明这一点,下列事实表现了AT&T身处十面埋伏的境况:
1704366562
1704366563
·AT&T的个人电脑对抗IBM、康柏和苹果。
1704366564
1704366565
·AT&T的小型电脑对抗DEC和IBM。
1704366566
1704366567
·AT&T的WorldNet对抗AOL和Yahoo!。
1704366568
1704366569
·AT&T的有线电话对抗小贝尔公司们。
1704366570
1704366571
这些强有力的品牌迅速把AT&T撵出了赛场。我给贝尔母公司(Ma Bell)的建议是:正视现实。
1704366572
1704366573
1704366574
1704366575
1704366577
大品牌大问题 在竞争世界,聚焦举足轻重
1704366578
1704366579
一直以来,即便企业已身处一个基本稳定的市场,管理层依旧不懈地追求年销量和利润的大幅增长。可以预见,为了达到这些增长目标,企业要么提供越来越多的品种和口味,要么将业务扩张到其他领域。再不然收购其他公司或产品,或者成立合资公司。
1704366580
1704366581
不论你管这一扩张过程叫“品牌延伸”也好,叫“多元化经营”也好,抑或是“协同效应”也好,就是这一过程本身──迫切地追求增长,造成了企业焦点的涣散。固然,增长可能是其他动机带来的可喜结果,但一味地为增长而增长却是严重的战略性错误。
1704366582
1704366583
1704366584
1704366585
1704366587
大品牌大问题 保持聚焦
1704366588
1704366589
通常,一个成功的企业通过高度聚焦于某一单独的产品、服务或细分市场起家。随着时间的推移,它开始为多个市场提供大量的产品和服务,这些产品和服务又分许多级别和不同价位。至此,焦点逐渐分散,企业开始偏离最初的方向。它不知道何去何从,也不知道为什么要这么做。当初的企业使命变成一句空话。
1704366590
1704366591
起初,一切都进展顺利。最初的发家产品或服务成为了最大的赢家。企业充满激情,愿景远大。股票就像火箭一飞冲天。
1704366592
1704366593
然而,成功也随之带来了其他东西:向不同方向扩张的机会。会议室里无不充斥着雄心勃勃和激情澎湃的气息,到处是“我们能做任何事”的豪言。好了,现在市场证明情况并非如此,让我们回顾一下,把聚焦原则引入AT&T。
1704366594
1704366595
首先,聚焦通信领域
1704366596
1704366597
AT&T是一家通信公司,以前是,将来也会是。任何远离通信这一老本行的行动都将失败。这一点,AT&T已在进军计算机领域(跟施乐一样)的惨败中深刻认识到。进入无线领域还说得过去,毕竟还属于通信领域。但进入有线电视行业就有问题了──根据有线电视目前这种单向形式,它属于电视领域,而非通信领域。AT&T企图通过引进“内部”这一通信名词来改变这一认知。他们想把AT&T有线服务(电视)改变为AT&T宽带服务(这是什么玩意),这一认知可不容易改变。
1704366598
1704366599
由于形式多样,“通信”成了一个宽泛的概念。在这里,AT&T需要稍加聚焦。
1704366600
1704366601
其次,聚焦企业客户
1704366602
1704366603
当AT&T把本地用户业务输给小贝尔公司们时,是时候该清点一下,在失去本地业务的情况下,AT&T还能聚焦在什么方向。他们仍然控制着大量的长途电话业务,依旧拥有非常棒的全国网络、卫星、光纤电缆以及4万名专业网络专家──这一切足以保证AT&T继续运营。在企业服务市场上,AT&T的地位令人艳羡,因为其所提供的一切都是那些大公司所需要的。
1704366604
1704366605
我的建议是:尽最大努力保护AT&T的消费者长途电话业务,同时聚焦企业客户,并以此为长期目标。这意味着AT&T需要连接私人数据网络和因特网,并提高安全性。但最重要的是,这一决定将断绝日后AT&T企图回到本地业务,即消费者业务的念头。忘了它吧,本地消费者业务已经一去不复返了,挽回的难度极大,小贝尔公司们会跟你拼命的。
1704366606
1704366607
面面俱到,这不该是AT&T的战略。它的战略应该是聚焦力量,成为全球企业通信领域的领导者。
1704366608
1704366609
一个有趣的类推
[
上一页 ]
[ :1.70436656e+09 ]
[
下一页 ]