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我的建议是：尽最大努力保护AT＆T的消费者长途电话业务，同时聚焦企业客户，并以此为长期目标。这意味着AT＆T需要连接私人数据网络和因特网，并提高安全性。但最重要的是，这一决定将断绝日后AT＆T企图回到本地业务，即消费者业务的念头。忘了它吧，本地消费者业务已经一去不复返了，挽回的难度极大，小贝尔公司们会跟你拼命的。
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面面俱到，这不该是AT＆T的战略。它的战略应该是聚焦力量，成为全球企业通信领域的领导者。
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一个有趣的类推
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类似的问题，IBM也曾经历过。随着大型企业用户对小型电脑的需求激增，IBM的大型主机业务遭受重创。但郭士纳（Lou Gerstner）没有选择分裂，而是另辟蹊径，寻求一种可以充分利用IBM的规模优势及技术深度的方法。他开始谈到以“集成电脑”（integrated computing）作为IBM的独特优势。毕竟，说到组合计算机部件，有谁比IBM更有资格呢？只有IBM──这一当年的硬件之王，才有能力制造绝大多数的部件。而其主要竞争对手，则只擅长制造某种特定部件。
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如今，这一决定的结果是，IBM最受推崇的产品不是产品本身，而是让其他竞争对手们望尘莫及的服务部门。IBM的全球服务部门成为了它的救世主。当这位蓝色巨人其他部门的销量几乎停止增长时，服务部门的年销量以平均每年超过10%的惊人速度增长。
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这引发了一个有趣的问题。AT＆T能否成为集成通信的巨型玩家？在数码科技的支持下，把复杂的全球通信网络进行集成已不再是天方夜谭。如此一来，相信AT＆T的大型企业客户们定能从中获益。这只是个猜想，但它很可能变成一个巨大的商机。毕竟，在通信领域上，说到集成，有谁能比AT＆T做得更好呢？
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大品牌大问题 在竞争世界，区隔至关重要
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企图为全球企业通信领域提供服务的，不只AT＆T一家。比如世通（WorldCom），一直以来就对AT＆T的业务虎视眈眈。长途电话领域新贵Quest公司也对AT＆T威胁不小。而其他专业竞争对手也专注于这样或那样的业务，各有所长。当前AT＆T面临的迫切问题是：消费者为什么选择AT＆T，而非其他竞争对手？这个问题AT＆T从未给过满意的答复。
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有趣的是，几年前我曾尝试去回答这一问题。20世纪90年代初期，AT＆T出了一系列重大服务事故，这促使了我到AT＆T的访问。大批的负面报道涌向AT＆T，这使AT＆T对其公司声誉忧心忡忡。我所做的第一件事，就是要求看他们关于此事的研究报告。跟踪监测和认知研究他们都做了。跟踪监测显示，在此次事故的影响下，其业务和企业声誉暂时有所下降，但还不至于有深远影响。但再看看他们的特性研究报告，跟其主要竞争对手MCI世界通信公司和普林斯特公司相比，问题显然已十分严重。
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大品牌大问题 区隔不明显
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那时候，AT＆T在长途电话业务上占据了超过60%的市场份额。然而，就其在特性研究报告中的“综合质量”评分来看，虽然分数不低，但也没有高到与其市场份额数字相匹配的程度──比其他竞争对手仅高出10%，显然没有太大差别。
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而当我看到“物有所值”这一项的评分时，差距果然缩小了。实际上，普林斯特已与AT＆T打了个平手。对于一个市场份额只有9%的企业来说，这的确是一个不错的成绩。
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而在“通话质量”这一特性的分数上，普林斯特又一次与AT＆T难分伯仲，仅以1%的差距位居第二。我猜想，这应该得益于普林斯特的光纤技术。
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在“用户支持”这一项，AT＆T略胜一筹，比其他竞争对手领先10%。
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不过，在“计费质量”这一栏上，普林斯特比AT＆T高出了5个百分点。MCI再次垫底。
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也许，AT＆T的对手们还没能抢得业务，但它们已开始抢得认知。
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关键特性
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来看看最重要的特性──“可靠性”这一栏，普林斯特仅以3%的微小差距直逼AT＆T。MCI的百分数也相差不远。而这些竞争对手跟强大的老牌贝尔母公司相比，无论在专业度、设备还是经验上，都相差甚远。
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看完这些数据，不难发现，AT＆T显然已放任竞争对手们抢占消费者认知，并直逼他们。这也是后来市场开始转变为价格导向的原因。在市场看来，这一类产品已越来越像日常消费品，这对AT＆T来说可不是什么好消息。
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也许有人会特别问到，普林斯特为何能取得如此大的进步，占据了一个深受欢迎的认知呢？他们的广告给出了答案。普林斯特把力量聚焦在“光线技术”项目上。显然，人们是被他们的先进技术所打动，这就是普林斯特能在认知上如此逼近AT＆T的原因所在。而AT＆T还想当然地以为自己的技术最领先呢。
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看看MCI也不低的市场份额，它的成功又如何解释呢？其实，MCI也有聚焦。从诞生伊始，MCI就制定了“低价”的定位概念。这放在充斥着同质化竞争的市场上，的确是一个不错的战略。当时MCI以低价活动“亲朋好友”这一有趣的方式，推动了“低价”战略。
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