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·“美国制造”。尽管李维斯的生产成本较其他竞争对手高出25%（其竞争对手采用海外生产方式降低成本），哈斯家族依然不愿意关闭美国的工厂。他们指出，“美国制造”很重要。可他们没有注意到，竞争对手的牛仔裤即使不在美国生产，也照样卖得很好。结果，李维斯的价格变得过高，以至于几乎跟设计师品牌持平。这导致零售商们为卡尔文（Calvin）、汤米（Tommy）这些设计师品牌以及其他赚钱的品牌腾出了更多货架。同时，其他较弱的跟风品牌也得以利用价格差优势。只有合乎情理，消费者才愿意为可感知的价值多付一点钱。你得让他们感受到物有所值。当李维斯的价格开始提高到设计师品牌的价位时，它却无法提供像卡尔文等品牌那样的声望。李维斯夹在高档货和廉价货中间，无法动弹。
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·“提高客户服务质量”。罗伯特·哈斯指出，企业克服成本问题的关键是流程再造（reengineering）[3]。因此李维斯要求企业内部上百名人员为公司进行重新设计，还从安达信（Andersen）请来100位顾问着手进行李维斯“顾客服务供应链”（customer service supply chain）的设计。600个岗位说明被改写，大大小小的会议永无止境，混乱正在蔓延。
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直到董事会介入，这一愚蠢的行动才告一段落，李维斯也为此砸下了8.5亿美元的巨资。然而，什么都没改变。举个例子，光是兴建位于美国和欧洲的5个大型分销中心就耗资几亿美元。可是这些高科技中心设计得太过拙劣，实际上反而增加了李维斯的分销成本，降低了企业竞争力。此外，该分销中心的选址和设计均是为了接收来自李维斯美国工厂的货物。这样一来，想在不引起混乱的情况下关闭那些高成本的美国工厂就显得难上加难。直到今天，这个错误留下的后遗症依然让李维斯不胜其烦。
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那些本想从中获利的零售商们，开始摇头连连，满腹狐疑。1999年4月12日，《财富》杂志关于李维斯的麻烦做了相关报道。其中，李维斯的一个大买家说道：“流程再造的结果让我们一头雾水。上一分钟还完全没有客户服务，下一分钟又服务过头了。”此外，文章还指出了基本货品重新进货的问题，彭尼的标准时间是20天，而1998年李维斯的平均时间长达27天。
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对那些顾问们的能耐就先说这么多吧（关于这些家伙，我在第13章将好好说道说道）。
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[1]杠杆收购（leveraged buy-out, LBO），一种企业金融手段，指公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。LBO的突出特点是，收购方为了进行收购，大规模融资借贷去支付大部分交易费用，通常为总购价的70%甚至全部，同时，收购方以目标公司资产及未来收益作为借贷抵押。借贷利息将通过被收购公司的未来现金流支付。──译者注
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[2]美国和平队（Peace Corps），隶属于美国政府的志愿者组织，旨在促进全球和平与友谊。──译者注
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[3]流程再造指从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。──译者注
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大品牌大问题 内部导向型思维，使竞争对手得利
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在哈斯努力实践的乌托邦式的管理方法下，一个内部导向型的李维斯出现了。哈斯把李维斯想象成一个工厂，在那里，工人的心声跟首席执行官的声音一样都能被听到。然而，太多的人立刻开始在心中算起了小九九。越是要把每一个人的需要都纳入决策制定过程，就越会导致决策拖沓，一事无成，从而使每一次市场反应都耗时过长。
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罗伯特·哈斯在员工大会的讲话中，画了一个类似倒金字塔的组织图。他表示，要由最接近市场的员工来作决策，管理层需要对其进行指导和帮助。这种混乱的授权概念反而造成决策制定过程的瘫痪。
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更糟糕的是，该新方案让企业花了大量时间盯着自身，忽略了对竞争环境的观察。薪酬计划做了修改，经理们有1/3的奖金将反映他们“雄心壮志”的管理能力。哈斯还委派了80个特别工作组，以让李维斯变得更加“雄心勃勃”。其中，一个工作组向17000名员工发了一份长达25页的调查问卷；一个多元化研究小组通过组织户外集会，来讨论种族和性别偏见的问题；其他小组互相探讨自身的弱点，分担内心的恐惧，甚至还撰写自己的讣告。这是新世纪的思维大混战。
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不用说，这一切带来了不少大麻烦。
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大品牌大问题 失去联系
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正当牛仔裤市场发生变革之时，李维斯的人还在忙碌奔波于大大小小的会议之中。孩子们开始向零售商抱怨裤筒太窄了。于是，大型零售商把其自有品牌的牛仔裤裤筒加宽。彭尼、西尔斯、汤米·希尔菲戈以及其他品牌也进行了改进。面对这一切，李维斯依然无动于衷，继续销售窄裤筒的牛仔裤。自然，李维斯牛仔裤很快就落伍了。
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就连一度非常热销的多克斯也受到了影响。正当李维斯的人身陷各种会议之时，他们忽略了卡其布市场的一个重大趋势──防皱裤。多克斯对此毫无反应，结果销量暴跌。
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正当专卖店在年轻人中开始大受欢迎之时，李维斯依然一心扑在渐渐落伍的百货公司上。不经意间，折扣店成为了行业的大玩家，但李维斯却没有一个可以参与游戏的低价品牌（大竞争对手威富公司就有）。
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一旦企业把大量时间花在从内向外思考上，灾难就随之而来。一个优秀的营销人员，应该从外向内思考。
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罗伯特·哈斯绞尽脑汁地想把事情搞好，但最终结果得利的是竞争对手们，而非李维斯自己。李维斯从1985~1996年，曾属于美国企业中只占1%的顶尖企业（综合利润增长接近50%，股票价值增长近50倍），而罗伯特·哈斯强调“创造一个成功的企业第一、做正确的事第二”的做法给李维斯带来了灾难性的后果，这让许多高级经理大失所望。
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