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[3]流程再造指从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。──译者注
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大品牌大问题 内部导向型思维，使竞争对手得利
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在哈斯努力实践的乌托邦式的管理方法下，一个内部导向型的李维斯出现了。哈斯把李维斯想象成一个工厂，在那里，工人的心声跟首席执行官的声音一样都能被听到。然而，太多的人立刻开始在心中算起了小九九。越是要把每一个人的需要都纳入决策制定过程，就越会导致决策拖沓，一事无成，从而使每一次市场反应都耗时过长。
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罗伯特·哈斯在员工大会的讲话中，画了一个类似倒金字塔的组织图。他表示，要由最接近市场的员工来作决策，管理层需要对其进行指导和帮助。这种混乱的授权概念反而造成决策制定过程的瘫痪。
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更糟糕的是，该新方案让企业花了大量时间盯着自身，忽略了对竞争环境的观察。薪酬计划做了修改，经理们有1/3的奖金将反映他们“雄心壮志”的管理能力。哈斯还委派了80个特别工作组，以让李维斯变得更加“雄心勃勃”。其中，一个工作组向17000名员工发了一份长达25页的调查问卷；一个多元化研究小组通过组织户外集会，来讨论种族和性别偏见的问题；其他小组互相探讨自身的弱点，分担内心的恐惧，甚至还撰写自己的讣告。这是新世纪的思维大混战。
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不用说，这一切带来了不少大麻烦。
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大品牌大问题 失去联系
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正当牛仔裤市场发生变革之时，李维斯的人还在忙碌奔波于大大小小的会议之中。孩子们开始向零售商抱怨裤筒太窄了。于是，大型零售商把其自有品牌的牛仔裤裤筒加宽。彭尼、西尔斯、汤米·希尔菲戈以及其他品牌也进行了改进。面对这一切，李维斯依然无动于衷，继续销售窄裤筒的牛仔裤。自然，李维斯牛仔裤很快就落伍了。
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就连一度非常热销的多克斯也受到了影响。正当李维斯的人身陷各种会议之时，他们忽略了卡其布市场的一个重大趋势──防皱裤。多克斯对此毫无反应，结果销量暴跌。
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正当专卖店在年轻人中开始大受欢迎之时，李维斯依然一心扑在渐渐落伍的百货公司上。不经意间，折扣店成为了行业的大玩家，但李维斯却没有一个可以参与游戏的低价品牌（大竞争对手威富公司就有）。
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一旦企业把大量时间花在从内向外思考上，灾难就随之而来。一个优秀的营销人员，应该从外向内思考。
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罗伯特·哈斯绞尽脑汁地想把事情搞好，但最终结果得利的是竞争对手们，而非李维斯自己。李维斯从1985~1996年，曾属于美国企业中只占1%的顶尖企业（综合利润增长接近50%，股票价值增长近50倍），而罗伯特·哈斯强调“创造一个成功的企业第一、做正确的事第二”的做法给李维斯带来了灾难性的后果，这让许多高级经理大失所望。
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大品牌大问题 李维斯的未来
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我刚刚指出的这些错误对李维斯来说并不算新闻。这一切他们都已记录在案，并逐步重新定义企业使命──从一个具有社会责任感的成功企业改为“休闲服装领域的权威”。
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组织变革再次横扫李维斯。他们意识到，孩子们已不穿跟父母一样的牛仔裤了，而且，他们看到市场已被所说的“多品牌战略”细分。我的疑问是，现在才意识到这个不会太晚了吗？毕竟，多品牌战略，李维斯的主要竞争对手威富公司早已做了多年。而且，李维斯在做的真的是多品牌吗？
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目前，李维斯正通过不同颜色的标签来区分不同的产品等级：银色（最上等）、红色（原版501）、橙色（一般）。但标签并不等于品牌，品牌依然是李维斯。而且，如果说李维斯是拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）小时候曾穿的，是最早的牛仔裤，那你怎么能对它做出大改动呢？当可口可乐尝试改变原始配方，专为孩子做出口感更甜的新可乐时，那真是一场灾难。不是原创，就一文不值。幸运的是，没过几个月，可口可乐就又回到“经典”的原始配方上。就让孩子们买宽腿裤吧。只要李维斯有足够的耐性，不断地提醒他们穿的是愚蠢的仿制品，当孩子长大，自然有机会回归到“原创”的李维斯怀抱。
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但看样子李维斯没多大耐性。他们专为孩子推出了红线牛仔裤（Red Line）。为了保证酷酷的形象，他们破例地把李维斯的标识隐藏起来。甚至，还把公司总部搬到其他地方。为什么要这么做呢？如果将其视为两个独立的品牌，那红线只是众多儿童品牌的其中之一。李维斯承认，他们并没有从新品牌中赚多少钱，但依然心存希望，这些牛仔裤会造成“光环效应”，从而影响李维斯的其他产品。（这怎么可能发生？）
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李维斯应该采用的多品牌战略是：李维斯（最早的牛仔裤）、多克斯（卡其布的第一品牌）、施莱特斯（Slates）（需要盛装时的选择）。如果他们能保持这三个品牌健康、有力地发展，精准定位，那么多年来，那些搭便车的竞争对手们的好日子就到头了。
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