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·由上至下的经理相信长期效益，短期亏损；而由下至上的经理则相信长短期效益相结合。
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在《营销革命》（Bottom-Up Marketing）[1]一书中，我们对此有大量的评述。下面将简单论述由下至上的关键步骤。这些步骤，玛莎百货一样也没执行过。
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[1]本书中文版已由机械工业出版社出版。
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大品牌大问题 深入前线
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要知道如何行动，就必须离开象牙塔，下基层，上前线，走进营销的战场。不要把深入前线与“派”人到前线混为一谈。大多数公司一直有许多委派工作，有个人的委派，比如派人到销售队伍里索要报告；也有非个人的委派，比如委托市场调研公司进行调查。
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只要你深知市场营销是对未来的博弈，那么派人做市场调研不是错事。绝大多数市场调研是对过去事实的报告。报告中告诉你消费者已采取的行动，但不一定代表他们将来的行为（市场调研公司也不知道消费者将要做什么，所以别用这个问题把他们问糊涂了）。
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派人到前线也没有错，但直接获得第一手资料最好。很多经理自信在办公室里就能够运筹帷幄。小说家约翰·勒卡雷（John le Carré）说：“办公桌，是我们观察世界的危险地带。”
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大品牌大问题 前线在哪里
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营销之战的前线不是你认为的那些地方。
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不在百货公司，不在杂货商店或客户的办公室。前线在消费者的心智当中。深入前线意味着将自己置身在能发现消费者和潜在顾客真实想法的位置（要成为一个好渔夫，必须学会像鱼一样思考）。在电影《飞越未来》（Big）中，汤姆·汉克斯（Tom Hanks）饰演的是一位拥有成人的身体，但心智只有13岁的男孩。自然，一位玩具公司的CEO毫不犹豫地任命他为副总裁。
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前线可能就在你自己的家里，观察夫妻间决定购买或不购买某一品牌的产品。询问他为何要买某个牌子的牙膏或洗头液。不要将提问仅限于自己的产品品类。优秀的市场营销人员对战场的嗅觉分外灵敏，不会只考虑自己的那一亩三分地。
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如果不去考察各类不同的营销战场，你会以为，世界上每个人都在花时间费尽心思地评估你所在的产品品类上的各个品牌。
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大品牌大问题 CEO容易脱离前线
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公司越大，CEO就越有可能与前线失去联系。这恐怕就是限制大公司发展的唯一重要因素。因为时间都花在管理公司庞大的组织上，CEO往往将市场营销工作托付他人。
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CEO应该如何管理？英特尔公司的安迪·格鲁夫（Andrew S.Grove）说得最为贴切：“高层和中层管理往往趋于图表化或表面化。他可以炮制出一流的全球战略，执行力却为零。只有熟悉每一个细节──执行人的能力、战场、时机，一个好的战略才能酝酿而生。”
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格鲁夫对自己的方式做了归纳：“我喜欢从细节做起，逐渐拓展成一派宏图。”
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这就是由下至上营销方式的实质。
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CEO的毛病
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如果你是CEO，你在发展战略时占有极大的优势：你可以批准计划，然后贯彻执行。然而，CEO往往是最脱离前线的人（讨好顾客你成不了CEO，你得讨好前任CEO方能如愿。而前任CEO往往比你更不了解前线）。
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