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当你试图运用调查手段去了解人们今后要做的事情,你就遇到麻烦了。人们通常采用认为最能够被社会接受的方式回答问题。这一点在焦点小组访谈时尤为明显,因为其他人正通过背后的单面镜窥视他们。
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关键是想办法让受访者说出藏在深处的想法。谁愿意承认他们常吃快餐,而没吃健康食品?有几个经理会承认他们讨厌写信或认为个人电脑给他们带来了威胁?谁会承认他们常煲电话粥?
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大品牌大问题 寻找概念
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你应该追寻的是具有差异化的概念。最佳的差异化概念应该能在消费者心智里击中竞争对手的软肋。
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你深入前线和监测发展趋势的时间有限,迟早,你必须选择一个具有差异化的概念,将之发展成为战略。实际上,在此过程中你会不断思考,反复权衡:选择和运用某种概念,得出合乎逻辑的结论。然后将此暂放一边,使用另一概念进行新的思考。
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下面有一些原则须牢记。
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概念不应以公司为导向
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由上至下的营销最糟的地方是选用公司内部需要的概念。
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施乐收购了一家电脑公司(科学数据系统公司),因为能符合其战略计划,向顾客提供办公自动化设备。这是个价值10亿美元的错误──市面上可供顾客选择的电脑公司已经够多了。
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新产品十有八九是用来补充公司的产品线,而不是补充市场的需求。这或许就是90%的新产品都宣告失败的原因。
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公司关注的焦点完全错误。这种行动可能在公司内部得些分,但在外部却会造成灾难性的后果。
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该概念应以竞争为导向
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多年以前,达美航空(Delta)决定向公司多次飞行俱乐部会员和新会员提供“三倍里程”的奖励。这想法似乎不错,肯定能为达美航空吸引大批新业务。结果也的确如此,但新计划也引起了美国航空(American)、美联航空(United)、泛美航空(Pan Am)、环球航空(TWA)和东方航空(Eastern)的关注。随后,达美航空所有的竞争者全都效仿,提供同样的奖励。除了多次飞行的乘客获益外,航空公司都一无所获。
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当汉堡王发起了“要烤不要炸”的运动时,麦当劳可没法扔掉餐馆里的油炸设备。这样的做法代价过于高昂。
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“三倍里程”不是竞争导向战略,因为它可以迅速被效仿。速度也是需要考量的重要因素。如果竞争对手不能很快地模仿你的概念,你就拥有占据消费者心智的时间。大多数飞行乘客并不知道“三倍里程”是达美航空的创意。达美航空还没来得及建立起这个概念的时候,其他竞争者已蜂拥而至。
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“要烤不要炸”是竞争导向的好战术,因为对手很难迅速效仿,就算效仿,投入也过高。
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米其林使用子午轮胎进攻美国市场,使固特异和凡士通轮胎公司多年处于守势。即使美国轮胎制造业愿意投资建立子午轮胎生产线,仍然需要若干年才能使生产线运转。
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唯一值得考虑的战略就是将利刃刺入竞争对手的行动。向顾客提供优惠,鼓励他们多购买,其实也在鼓励竞争对手这么做。大部分的营销计划多为优惠券、返点、店内促销等。方法不灵,白白浪费金钱;方法奏效,没等你来得及笑,竞争对手已蜂拥而至,大量复制。
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单靠取悦消费者不能赢得胜利。不要老想着促销。让顾客最满意的是直接把你的产品免费派送。另外,能让更多竞争对手难过的战略一定对你的业务有利。
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大品牌大问题 前途未卜?
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去年,玛莎百货的负责人换了新面孔,企图让公司起死回生。他就是卢克·范德维德(Luc Vandevelde)(没错,他不是英国人,而是比利时人),他希望能使玛莎百货成为全球零售业的巨人,而且信心满满。
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