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·很多这类产品瞄准儿童。卖点依靠口味、趣味和促销活动。市场成了卡通人物的混战。
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·家乐氏也进入了卡通和人工食品市场。公司的产品价格较高，人们批评含糖、人工色素过量和口味过度厚重。当地小品牌开始占有市场份额。家乐氏产品在全球28个市场上有20个市场的份额减少。家乐氏品牌失去了市场领先地位。
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·家乐氏唯一可行的战略，就是利用对手对谷物加工的事实──即把谷物碾碎，再喷压成形这一过程，重新定位竞争者。他们应该效仿野猪头品牌（Boar’s Head），这家企业采用“真正火鸡”的战略，打败了“碾碎加工火鸡”的对手们（他们以此为主题制作并投放了电视广告）。
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·家乐氏选用全谷物，使用特殊和昂贵的磨压机械，需要8小时方能完成生产程序，而其他品牌仅需要8分钟。较之其他低价的碾碎喷压产品，家乐氏的产品营养更丰富。家乐氏的玉米片是纯正的谷物食品。其他谷物片（包括奇乐）均为加工产品。因此，家乐氏的其他加工产品（如香果圈）将有损公司的品牌声誉。这一点人们不会忽略。
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这个战略如果执行的话，将会生动地告诉消费者这个不为人知的故事：家乐氏为什么的确是人们每日清晨的“最佳早餐”。
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未来？
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该录像演示制作时间是1996年。该战略的一部分在南美市场实施并获得一些成功，但美国管理团队则根本未动。他们将力量和资金放在其他独立的品牌，而没有放在家乐氏品牌上。据此，我认为公司没有深刻认清或理解通用名称品牌问题的严重性，这一问题正缓慢地蚕食着公司的市场份额。
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还有从奇宝食品公司里冒出来的各类小妖，公司高层该如何进行兼并工作？他们可以管理得更好吗？这会不会占用公司的大量精力和资源？《德莱尼报告》（Delaney Report）是广告业的简报，该报2000年11月20日刊登了对新CEO古铁雷斯（Gutierrez）的报道：
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古铁雷斯成长在家乐氏公司，他从未从任何外部的角度来思考这个问题：如何运用不同的方式进行管理。出于本能，他仍然会延续公司按部就班和保守的方法。战术居多，且多数时候不具有战略意义。
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看来美国第二大谷物片公司还要过一段阴暗的日子。
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[1]W.K.凯洛格：家乐氏公司的创始人。──译者注
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[2]家乐氏公司为体育运动员设计的一种食品。──译者注
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[3]奇乐：美国通用磨坊旗下的麦圈品牌。──译者注
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[4]奇宝食品公司：美国第二大甜饼及饼干制造商。──译者注
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大品牌大问题 沃尔沃：走错了路
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1956年，沃尔沃（Volvo）汽车进入美国市场时，消费者不怎么买账。当时进入美国的沃尔沃汽车看上去仿佛是20世纪40年代生产的老古董。为了雪耻，公司将战略确定为发展耐用型汽车。概念为：沃尔沃是为应付斯堪的纳维亚（Scandinavian）的恶劣气候和路况而制造的汽车。
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线条粗犷的沃尔沃汽车比时尚的美国车更经久耐用。由于使用周期长，因此价格就显得更合理（沃尔沃早期的一个车型──1965年的沃尔沃PIZZS款曾达到40万英里的里程数）。沃尔沃在美国逐渐发展起来。
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从粗犷到安全
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沃尔沃汽车外形的粗犷逐渐演变成驾驶安全的概念。其实，远在公司未宣布之前，沃尔沃144款和豪华型164款在20世纪70年代就达到了美国所有的安全标准。沃尔沃装置了前座安全带、四轮驱动、盘式制动器、操纵杆和前端减冲器。1976年，美国高速公路安全机构使用沃尔沃240款作为美国汽车安全的基准。
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1982年，沃尔沃开发了760款，是700系列中的第一款新产品，日后成为20世纪80年代最受雅皮士喜爱的家庭用车。到了1985年，沃尔沃成为了最畅销的欧洲进口车。
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“熊掌”的错误
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一切顺风顺水，直到1990年沃尔沃公司拍了一条日后臭名昭著的广告。广告中，一辆名为“熊掌”（Bear Foot）、重达1万磅的巨型卡车从沃尔沃汽车的车顶碾过，却没有造成任何明显的损伤。该广告源于真实的事件，但在拍广告时，车顶用木条和钢框加固，对此，得克萨斯律师总会对沃尔沃公司提出了广告误导和欺骗的指控。
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由此引发的论战让纽约广告代理商斯卡利·麦长基·史洛斯公司（Scali, McCabe）把23年的老客户赔了进去。当然，“一辆值得信赖的汽车”的广告语也未能增加可信度。
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