1704368340
1704368341
情景规划（scenario planning）
1704368342
1704368343
改善管理法（kaizen）
1704368344
1704368345
学习型组织（learning oranizations）
1704368346
1704368347
环境扫描（environment scanning）
1704368348
1704368349
偏对策分析（metagame analysis）
1704368350
1704368351
组织扁平化（horizontal organizations）
1704368352
1704368353
价值链分析（value chain analysis）
1704368354
1704368355
名义群体法（nominal group technique）
1704368356
1704368357
联合分析法（conjoint analysis）
1704368358
1704368359
竞争博弈法（competitive gaming）
1704368360
1704368361
客户保留（customer retention）
1704368362
1704368363
协同工作（groupware）
1704368364
1704368365
心理统计法（psychographics）
1704368366
1704368367
忠诚度管理（loyalty management）
1704368368
1704368369
1704368370
1704368371
1704368373
大品牌大问题 “罗宾汉式的调查”
1704368374
1704368375
贝恩咨询公司（Bain＆Co.）在波士顿科普利大厦的豪华办公室里坐着1300名咨询顾问。他们行事机密，连名片都不备。据说在飞机上与客人讨论，他们会使用代号，从不直呼其名。
1704368376
1704368377
近年来，该公司对使用上述管理工具进行了调查。在2001年5月21日的《华尔街日报》中，贝恩公司对商业高管们提出建议：不要被所谓时尚的管理工具冲昏头脑。这不失为帮助企业区分良莠不齐的咨询公司的好办法。贝恩公司认为，没有客观资料证明，采用多种管理工具是好还是坏，以及哪些管理工具确有成效。贝恩公司指出：在缺乏数据资料的前提下，盲目地吹嘘管理工具会“把选择管理工具的过程变成一场危险的博弈游戏。”
1704368378
1704368379
很少有人愿意承认他们在这些努力上浪费了大量金钱，我很惊讶地看到，在一份针对5600名执行官的调查报告中，有81%的人认为那些管理工具言过其实（正确的说法应为：我们烧了很多钱）。
1704368380
1704368381
这些管理工具存在一个问题，它们都以过程为导向（咨询应以最终目的为导向）。以汽车来比喻，使用这些工具的本意是让公司的引擎运行更加平稳，因为保证引擎正常运作才是成败关键。而不是去展示汽车设计生产出来的过程，并以此论成败，这样做是舍本求末。另一个问题是，所有竞争对手同样可以使用这些管理工具。迈克尔·波特在书中写道，在当今的竞争中，单靠这些过程导向的管理工具是不够的。他提出需要独特的定位，但未能指明如何做到独特。
1704368382
1704368383
迈克尔·波特的公司从AT＆T大量吸金的时候，贝尔母公司正在极其糟糕的战略下，“嘭”一声投入100亿美元收购NCR公司，以IBM为对手，进军电脑行业。在这紧要关头，波特和他的团队在哪里？他应该在CEO的办公室里，向他指出什么是错误的战略。
1704368384
1704368385
优秀的咨询顾问应该根据公司可为和不可为的情况，寻找出正确的方法，而非一些响亮的口号和花哨的程序。在这方面，这还有一个深刻的教训。
1704368386
1704368387
1704368388
1704368389
[
上一页 ]
[ :1.70436834e+09 ]
[
下一页 ]