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情景规划(scenario planning)
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改善管理法(kaizen)
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学习型组织(learning oranizations)
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环境扫描(environment scanning)
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偏对策分析(metagame analysis)
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组织扁平化(horizontal organizations)
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价值链分析(value chain analysis)
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名义群体法(nominal group technique)
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联合分析法(conjoint analysis)
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竞争博弈法(competitive gaming)
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客户保留(customer retention)
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协同工作(groupware)
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心理统计法(psychographics)
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忠诚度管理(loyalty management)
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大品牌大问题 “罗宾汉式的调查”
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贝恩咨询公司(Bain&Co.)在波士顿科普利大厦的豪华办公室里坐着1300名咨询顾问。他们行事机密,连名片都不备。据说在飞机上与客人讨论,他们会使用代号,从不直呼其名。
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近年来,该公司对使用上述管理工具进行了调查。在2001年5月21日的《华尔街日报》中,贝恩公司对商业高管们提出建议:不要被所谓时尚的管理工具冲昏头脑。这不失为帮助企业区分良莠不齐的咨询公司的好办法。贝恩公司认为,没有客观资料证明,采用多种管理工具是好还是坏,以及哪些管理工具确有成效。贝恩公司指出:在缺乏数据资料的前提下,盲目地吹嘘管理工具会“把选择管理工具的过程变成一场危险的博弈游戏。”
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很少有人愿意承认他们在这些努力上浪费了大量金钱,我很惊讶地看到,在一份针对5600名执行官的调查报告中,有81%的人认为那些管理工具言过其实(正确的说法应为:我们烧了很多钱)。
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这些管理工具存在一个问题,它们都以过程为导向(咨询应以最终目的为导向)。以汽车来比喻,使用这些工具的本意是让公司的引擎运行更加平稳,因为保证引擎正常运作才是成败关键。而不是去展示汽车设计生产出来的过程,并以此论成败,这样做是舍本求末。另一个问题是,所有竞争对手同样可以使用这些管理工具。迈克尔·波特在书中写道,在当今的竞争中,单靠这些过程导向的管理工具是不够的。他提出需要独特的定位,但未能指明如何做到独特。
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迈克尔·波特的公司从AT&T大量吸金的时候,贝尔母公司正在极其糟糕的战略下,“嘭”一声投入100亿美元收购NCR公司,以IBM为对手,进军电脑行业。在这紧要关头,波特和他的团队在哪里?他应该在CEO的办公室里,向他指出什么是错误的战略。
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优秀的咨询顾问应该根据公司可为和不可为的情况,寻找出正确的方法,而非一些响亮的口号和花哨的程序。在这方面,这还有一个深刻的教训。
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