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电信的黄金时代没有到来，破产法庭里挤满了北点通讯（North Point）、Zyan以及其他不少提供DSL服务的公司。正如《福布斯》一篇文章中所说：安装这些线路就好像驶上了通往地狱的高速路。情况很明显，这些电信公司都没有足够的现金流来完成订单。可文章又指出：
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股票市场毫不在意，华尔街对这些公司的销售预期是实际销售额的250倍。“我们受到华尔街的大肆怂恿，结果像喝得醉醺醺的水手一样在花钱。”北点通讯的CEO伊丽莎白·菲特（Elizabeth Fetter）如是说（2001年2月19日）。每个公司都这么干。
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大品牌大问题 瞎子给盲人指路
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实际情况是多数分析师对建立品牌和业务知之甚少。他们根本不去亲身实践，他们不明白，这不是数据问题，也不是技术问题。它关乎的是独一无二的概念和认知，这是在竞争激流中航行的必要条件。
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他们奋勇地高调炒作每个题材，其中不少人成了股市中的摇滚明星。摩根士丹利公司（Morgan Stanley）41岁的网络分析师玛丽·米克（Mary Meeker）就是一例。不过，《财富》杂志用了一个使她感到难堪的主题作为封面文章，即“分析师值不值得信赖”。
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文章指出，米克的记录表明她不推荐抛售科技股。但当她表示对市场仍保持信心，相信市场会反弹时，有人质疑：如果你此时正在市场上推销某股票，而此时跑来一位30多岁的基金经理要买100万股，恐怕你就不会坚持不抛售的观点了。[1]所有的工作不过是瞎子（买吧，虽然我不知道这只股票怎么样）给盲人（好，我买，但我不知道这只股票的趋势）指路。
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[1]即你会将股票抛售给她。──译者注
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大品牌大问题 把握了本质的分析师
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华尔街有位分析师对品牌的成功和失败有相当的了解。他的名字叫史蒂夫·米卢诺维奇（Steve Milunovich），是美林公司的科技战略分析师，获得过许多的行业赞誉。
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史蒂夫的特别之处在于，他多年阅读我撰写的书籍，常打电话询问我对某某公司的看法。他不是仅以数据来分析公司，而是了解数据背后的市场战略。
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他是唯一向我电话咨询的分析师，他让我给出某些公司是否出了毛病或还正常的意见，这让他更卓尔不群。
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如果史蒂夫推荐股票，我会认真对待。至于其他人嘛，只能祝他们好运了。
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大品牌大问题 一些防御性的建议
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如果公司已上市，你就必须面对华尔街。诀窍是如何与之打交道但又避免麻烦。下面是部分遭过难的CEO们总结的经验。为避免他们的股票遭到报复，此处且隐去他们的姓名。
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·低预期，高成绩。最糟的事是设定不实际的目标，即使你的初衷是设立一个较难达到的目标使得员工拼命努力追赶。但问题是，一旦你没达到，不管该目标是否实际，华尔街的人回头就与你算总账。最好是事先承诺少，事后产出高。当然，开头他们不会太高兴，但这样你的股票最终不会被他们评为垃圾。
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·减少分析师的会议。少说话可让你减少麻烦。我还没发现以季度为运营基础的行业，大部分重要的营销活动要在几个月甚至几年后才能显现效果。为何总要开会？我最欣赏的CEO认为一年两次会议足矣。每每他手下一参加这样的会议，他们就开始考虑，要按分析师提出的问题和意见思考。于是他给手下定要求，要他们多思考业务而不是数字。干嘛要让他们受到分析师的误导？
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·讨论战略而非数字。如果不得不开会，尽量花时间讨论你在竞争中要采取的战略。重点是一旦战略实施成功，数字就可以达到。将讨论的方向拉向你的地盘，而非他们的立场。切记，没几个分析师明白这些做法，所以你最好能掌控会议。况且，公司应该这样管理。好将军不会召开会议讨论敌我伤亡人数，他们只讨论针对敌人的行动计划。
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