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我曾告诫：没人能够预测未来。但书中有些关于大型企业的观点还是具有前瞻性的。
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规模大不等于效率高
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作者经过大量的原始观测和研究认为：联合大企业很少提高生产效率，反而会降低生产效率。有两项研究可以说明，1956年乔·贝恩（JOE S.Bain）的经典研究和后来谢勒（F.M.Scherer）所做的新研究均有下列重要发现：
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1.根据国内市场的需求，最佳模式应该是相对小型的工厂规模。
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2.规模远远小于最佳规模的工厂，生产效益上的牺牲却很小。
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3.大型企业大规模的反集中化是可以实现的，同时对规模经济的牺牲十分微小。
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所以难怪新型且规模较小的工厂取代了庞大的联合制造企业。公司已察觉到管理人员无法驾驭和解决庞大复杂的企业所产生的问题。
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大型企业不进行自我攻击
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当公司获得了富足和成功，大家都不愿意变革。IBM公司看到其大型主机市场正转向小型电脑市场时一点也不高兴。通用汽车公司对于大型轿车市场转向小型轿车市场也心不甘情不愿。
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其结果就是：任何影响公司主流业务的创新都被束之高阁。成功的大企业很少会说：“这想法真不错，我们改变以前的旧方法吧。”它们往往对新的想法横加指责，却从不考虑新生事物经过改进之后或许能够成为颠覆性的新科技，抑或能改变市场格局。
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市场的主导者必须经常吐故纳新，如果不能做到，其他的企业会先跨出这一步。
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大型企业的组织并不完善
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经济学家们对大型企业的组织困境有所了解，但我认为英国人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）关于管理大型企业的分析反而更为贴切。在一本不错的著作──《引爆流行》（The Tipping Point）中，马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）向我们引荐了邓巴。邓巴的工作主要是研究他所称的“社交能力”（social capacity），即人的能力能够管理的群体有多大。根据他的观察，因为人类的智商足以处理复杂的社交活动，与其他灵长类相比，人类社会交往的群组是最多的。他认为人们可最多拥有150名交往密切（了解其背景并明确和自己的关系程度）的社交友人。
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格拉德威尔先生从邓巴的著作中提炼出以下观点，切中企业“过大”的要害。
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管理大型企业势必要建立复杂的等级制度，制定各种规范、制度和正式的举措，以控制忠诚度和凝聚力。邓巴认为：在少于150人的机构框架中，上述目标用不太正式的方法就可以做到。“在这个规模下，以个人忠诚和面对面交往为基础，人们的行为可以掌控。但群体再大一些，这些就做不到了。”
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大品牌大问题 个人优先
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邓巴先生对大型企业内部发生的事情并未做说明。反射性个人行为是一切高级灵长类动物都有的本能反应。意思大致如下：当某项决策要么对公司最有利，要么对个人最有利时，大部分人会选择对自己前途有利的决策。说白了就是：为自己扬名立万。
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以我在商界多年的经验，我从未看到哪个营销人员面对新任务时，会思考后说：“目前情况很好，我们应该保持现状。”情况恰恰相反，营销人员们都热血沸腾，积极上阵，力图改善公司状况。大家都想扬名立万，不做点事显得不入流。如果公司的办公室里老是人头攒动，不断地提出品牌修改方案，那不过是人们避免无聊的方式而已。
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品牌就这样遇到麻烦了。所管理的人数越多，管理的难度就越大。
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大品牌大问题 靠兼并扩大规模有麻烦
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20世纪初，出现了大批企业巨人：通用电气（旗下拥有8家分公司，市场份额达90%）；杜邦公司（Du Pont，64家分公司，市场份额达70%）；纳贝斯克公司（Nabisco，27家分公司，市场份额达70%）；奥的斯电梯公司（Otis Elevator，6家分公司，市场份额达65%）；国际纸业（International Paper，24家分公司，市场份额达60%）。
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