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当公司获得了富足和成功，大家都不愿意变革。IBM公司看到其大型主机市场正转向小型电脑市场时一点也不高兴。通用汽车公司对于大型轿车市场转向小型轿车市场也心不甘情不愿。
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其结果就是：任何影响公司主流业务的创新都被束之高阁。成功的大企业很少会说：“这想法真不错，我们改变以前的旧方法吧。”它们往往对新的想法横加指责，却从不考虑新生事物经过改进之后或许能够成为颠覆性的新科技，抑或能改变市场格局。
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市场的主导者必须经常吐故纳新，如果不能做到，其他的企业会先跨出这一步。
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大型企业的组织并不完善
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经济学家们对大型企业的组织困境有所了解，但我认为英国人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）关于管理大型企业的分析反而更为贴切。在一本不错的著作──《引爆流行》（The Tipping Point）中，马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）向我们引荐了邓巴。邓巴的工作主要是研究他所称的“社交能力”（social capacity），即人的能力能够管理的群体有多大。根据他的观察，因为人类的智商足以处理复杂的社交活动，与其他灵长类相比，人类社会交往的群组是最多的。他认为人们可最多拥有150名交往密切（了解其背景并明确和自己的关系程度）的社交友人。
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格拉德威尔先生从邓巴的著作中提炼出以下观点，切中企业“过大”的要害。
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管理大型企业势必要建立复杂的等级制度，制定各种规范、制度和正式的举措，以控制忠诚度和凝聚力。邓巴认为：在少于150人的机构框架中，上述目标用不太正式的方法就可以做到。“在这个规模下，以个人忠诚和面对面交往为基础，人们的行为可以掌控。但群体再大一些，这些就做不到了。”
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大品牌大问题 个人优先
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邓巴先生对大型企业内部发生的事情并未做说明。反射性个人行为是一切高级灵长类动物都有的本能反应。意思大致如下：当某项决策要么对公司最有利，要么对个人最有利时，大部分人会选择对自己前途有利的决策。说白了就是：为自己扬名立万。
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以我在商界多年的经验，我从未看到哪个营销人员面对新任务时，会思考后说：“目前情况很好，我们应该保持现状。”情况恰恰相反，营销人员们都热血沸腾，积极上阵，力图改善公司状况。大家都想扬名立万，不做点事显得不入流。如果公司的办公室里老是人头攒动，不断地提出品牌修改方案，那不过是人们避免无聊的方式而已。
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品牌就这样遇到麻烦了。所管理的人数越多，管理的难度就越大。
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大品牌大问题 靠兼并扩大规模有麻烦
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20世纪初，出现了大批企业巨人：通用电气（旗下拥有8家分公司，市场份额达90%）；杜邦公司（Du Pont，64家分公司，市场份额达70%）；纳贝斯克公司（Nabisco，27家分公司，市场份额达70%）；奥的斯电梯公司（Otis Elevator，6家分公司，市场份额达65%）；国际纸业（International Paper，24家分公司，市场份额达60%）。
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这样的时代已一去不复返了。在过去的30年中，大公司一败再败。20世纪70年代，企业巨头往往没有兑现所承诺的利润指标。20世纪80年代，大公司的收购降低了效益，使公司收不抵支。此外，融合两家截然不同的企业往往需要更长的调整时间，这使华尔街的朋友们等得心焦。
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如果你对此仍有异议，请看看近年来在交易狂潮中的兼并案例。文章摘自《商业周刊》，标题为“让我们打开天窗说亮话”。
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1996年
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太平洋联合铁路（Union Paciffic）与南太平洋铁路（Southern Pacific）：这笔40亿美元合并，意在创建从中西部到西海岸“天衣无缝”的铁路网络。但结果是，铁路交通的全面大瘫痪。
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1997年
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NFS公司与CUC国际公司：两家的合并金额达140亿美元，旨在成为营销动力中心的Cendant公司应运而生。但由于CUC公司财务上的违法行为导致Cendant公司的股价在一日内暴跌46%，并引来联邦政府的调查。
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1998年
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康赛可保险公司（Conseco）与绿树金融公司（Green Tree Financial）：康赛可保险公司以76亿美元收购绿树金融公司，但后者却因坏账而受到指控。
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