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大品牌大问题 靠兼并扩大规模有麻烦
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20世纪初，出现了大批企业巨人：通用电气（旗下拥有8家分公司，市场份额达90%）；杜邦公司（Du Pont，64家分公司，市场份额达70%）；纳贝斯克公司（Nabisco，27家分公司，市场份额达70%）；奥的斯电梯公司（Otis Elevator，6家分公司，市场份额达65%）；国际纸业（International Paper，24家分公司，市场份额达60%）。
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这样的时代已一去不复返了。在过去的30年中，大公司一败再败。20世纪70年代，企业巨头往往没有兑现所承诺的利润指标。20世纪80年代，大公司的收购降低了效益，使公司收不抵支。此外，融合两家截然不同的企业往往需要更长的调整时间，这使华尔街的朋友们等得心焦。
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如果你对此仍有异议，请看看近年来在交易狂潮中的兼并案例。文章摘自《商业周刊》，标题为“让我们打开天窗说亮话”。
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1996年
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太平洋联合铁路（Union Paciffic）与南太平洋铁路（Southern Pacific）：这笔40亿美元合并，意在创建从中西部到西海岸“天衣无缝”的铁路网络。但结果是，铁路交通的全面大瘫痪。
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1997年
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NFS公司与CUC国际公司：两家的合并金额达140亿美元，旨在成为营销动力中心的Cendant公司应运而生。但由于CUC公司财务上的违法行为导致Cendant公司的股价在一日内暴跌46%，并引来联邦政府的调查。
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1998年
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康赛可保险公司（Conseco）与绿树金融公司（Green Tree Financial）：康赛可保险公司以76亿美元收购绿树金融公司，但后者却因坏账而受到指控。
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1999年
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安泰公司（Aetna）和保诚保险公司（Prudential Healthcare）：安泰公司指望价值10亿美元的合并能使之成为医疗保健机构界（HMO）的一哥。然而保诚保险公司接二连三有问题的兼并活动，逼走了安泰公司的CEO。现在公司重新一分为二。
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AT＆T公司：为了收购TCI和第一媒体集团，AT＆T连续斥资900亿美元，没想到CEO迈克尔·阿姆斯特朗却引火烧身。他试图向消费者推销捆绑式电信服务，可AT＆T公司的核心业务已严重缩水。目前，该公司的股票仍未有起色。公司重新分拆。
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Mattel公司与Learning公司：Mattel公司希望以这35亿美元的收购进入光盘游戏市场。没成想互联网的兴起使光盘市场迅速枯萎，Mattel公司的股票崩盘，CEO吉尔·巴拉德只能卷铺盖走人。
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联信公司（Allied Signal）与霍尼韦尔公司（Honeywell）：联信公司指望能将公司的效率与霍尼韦尔公司的产品创新完美结合。没料想这单价值140亿美元的联姻却因为油价上升、欧元贬值及管理矛盾而受到重创。
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联合百货公司（Federated Department Stores）与芬格赫特邮购公司（Fingerhut）：联合百货公司（美国领先的大型高端百货零售商）花费17亿美元，采用芬格赫特邮购公司的直销技巧，用于其旗下的梅西店（Macy）和布卢明代尔店（Bloomingdale）。但芬格赫特邮购公司主要面向的是低端消费人群，公司为此增加了不少坏账。
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McKesson公司与HBO公司：药品批发大鳄McKesson公司和医药软件开发商HBO公司的合并价值达120亿美元，但兼并演变成拉锯战。审计师发现HBO公司的财务丑闻之后，大批公司的高管辞职并遭到起诉。McKesson公司当年的股价狂跌了47%。
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将小型企业合并，使之具有一定的规模是有道理的。将不同行业的大公司拉在一起那就是自讨苦吃。
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哪里出问题了
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研究表明，很大一部分兼并企业的业绩并不如预测的那般辉煌。两家大公司花费大量的时间进行整合运营，结果大家都沉湎于昔日的辉煌和响亮的品牌氛围之中，看不到新的想法和创新。美孚公司（Mobil）与埃克森公司（Exxon）合并[1]的背后是什么？我只能想到的是：一帮财务人员和效益专家商量如何降低成本、增加市场份额和提升股价。
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大量的资源和大品牌的名声不能保障企业产生出创新的理念。往往是传统和官僚作风阻碍了积极的思维。
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问题成堆
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大型兼并使公司雇员、产品、股东和顾客成倍或成两倍以上增长。管理成了棘手的难题。很快，公司没完没了地开会，讨论标识设计，裁员，关闭办事处，卖掉部分业务以及如何妥善地向顾客解释这些转变等。
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其后出现的问题是如何防止公司的优秀人才外流。等级秩序彻底瓦解。每个人都在猜测打听谁上、谁下、谁出局了。
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手头上的实际业务在层出不穷的谣传及骑驴找马的物色新工作中化为灰烬。
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