1704369266
1704369267
问题成堆
1704369268
1704369269
大型兼并使公司雇员、产品、股东和顾客成倍或成两倍以上增长。管理成了棘手的难题。很快，公司没完没了地开会，讨论标识设计，裁员，关闭办事处，卖掉部分业务以及如何妥善地向顾客解释这些转变等。
1704369270
1704369271
其后出现的问题是如何防止公司的优秀人才外流。等级秩序彻底瓦解。每个人都在猜测打听谁上、谁下、谁出局了。
1704369272
1704369273
手头上的实际业务在层出不穷的谣传及骑驴找马的物色新工作中化为灰烬。
1704369274
1704369275
而最大问题莫过于两家同样巨大，但想法却不一致的公司在合并后产生的文化碰撞。企业文化是“我们办事的方针”，其中包括：参与制定决策，效益奖励，可承受风险的范围，质量和成本驱动。这就需要企业开展大量的深入沟通交流会和整合研讨会，这些均花费不菲。团队建设和敏感度培训风靡一时，改革管理方面的顾问们忙得团团转。
1704369276
1704369277
这就是美国企业兼并的实际情况。看看如戴姆勒-克莱斯勒汽车公司这样国际间的兼并，你会发现，一切新时代的特质都被抛出窗外。一家德国汽车制造商能和底特律的汽车制造商融合吗？未必，你知道奔驰的工程师对克莱斯勒工程师的看法吗？恐怕评价不高。任何改革管理顾问都无法改变这种态度。
1704369278
1704369279
[1]埃克森公司建立于1882年，是美国最大的石油公司；同年成立的美孚公司是一家集勘探开发、炼油和石油化工为一体的综合性跨国公司。两家公司于1998年12月1日宣布合并成立埃克森美孚（ExxonMobil）公司，成为世界第一大石油企业。──译者注
1704369280
1704369281
1704369282
1704369283
1704369285
大品牌大问题 抛锚点
1704369286
1704369287
如果历史事实和分析材料给力图成为大型企业的做法泼得冷水还不够，那我再说说位于首都华盛顿的一个名叫“公司战略委员会”（Corporate Strategy Board）的组织。他们跟大公司惠普联合，进行了关于“增长的理论界限”的研究，对40年间公司发生的“抛锚点”加以分析，发现规模大的企业确实难以实施使其增长的管理。数据胜于雄辩。市值4000万美元的公司仅需要800万美元资金即可取得20%的增长。而市值40亿美元的公司却需要8亿美元的资金方能做到。几乎没有几个新兴市场会有这么大的规模。这意味着公司越大越成功，要保持发展的速度就越困难。
1704369288
1704369289
有趣的是，在公司抛锚的基本原因中，有83%是可控的。不是在战略方面就是在组织层面出了问题。这说明，经营巨型公司很容易在管理方面出错，公司越大，管理越难。
1704369290
1704369291
该研究实际上提出了一个天花板或云端标准──年销售额300亿美元左右，企业在发展到这个标准时很可能陷入麻烦。下列的统计数据令人触目惊心：1999年，美国前50家上市企业的年销售额平均达到508亿美元。这意味着是一群巨兽正飞向云端，接二连三地往一个又一个的抛锚点飞去。（当心摔下来！）
1704369292
1704369293
1704369294
1704369295
1704369297
大品牌大问题 CEO们为保持发展速度而挣扎
1704369298
1704369299
为了维持公司如此庞大的规模和发展，许多兼并后的巨头们都陷入艰苦的挣扎中。戴姆勒-克莱斯勒汽车集团正在削减原来克莱斯勒公司的26000个工作职位。美洲银行（Bank of America Corporation）与第一银行（Bank One）合并后，成本一直居高不下。世通公司（WorldCom）收购了MCI公司，如今也忙着将兼并的大部分分拆。
1704369300
1704369301
《华尔街日报》的文章深刻地描述了CEO如何在“大”中挣扎。对他们而言，管理如此巨大的公司即意味着面对“新的复杂事物和新的混乱”。文章将问题归纳如下：
1704369302
1704369303
资本横扫全球，经济形式潮涨潮落，消费者的口味捉摸不定。信息传播迅雷不及掩耳，不论是对收益的预测，还是肮脏的谣言均在瞬间传播开来。不当的做法和错误招致更大范围的指责。在信息有限的情况下要快速做出决策。遍布海外的业务运营使原本简单的日常工作（如与员工交流）变得困难。
1704369304
1704369305
看来，今天的CEO们越来越没有时间睡觉了。
1704369306
1704369307
1704369308
1704369309
1704369311
大品牌大问题 保持沟通
1704369312
1704369313
许多CEO们将精力放在新科技通信方面。某位CEO向3万名员工发电子邮件并要求回复（救命，我快被打印的回复件掩埋了）。另一位则定时召开视频会议，不厌其烦地一遍遍重复他的发言，以避免传达的信息混乱（救命，我被同一个发言烦得要死）。还有一位全天挂在网上，每天阅读6份报纸并浏览一大包来自全球的各类杂志（救命，用眼过度，我眼快看瞎了）。每年还有没完没了的飞行，CEO一年的旅程很轻易就超过了15万英里（帮帮我，我都搞不清现在几点了）。
1704369314
1704369315
但我发现更危险的是，CEO们将更多的时间用于建立公共关系和与投资人的关系上。一位CEO每周至少耗费一天的时间去干这些事。他的理由是“大投资人希望保持经常性的联系。大家已普遍接受将与大股东的交流列为常规工作”。
[
上一页 ]
[ :1.704369266e+09 ]
[
下一页 ]