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大品牌大问题 [:1704365166]
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大品牌大问题 抛锚点
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如果历史事实和分析材料给力图成为大型企业的做法泼得冷水还不够，那我再说说位于首都华盛顿的一个名叫“公司战略委员会”（Corporate Strategy Board）的组织。他们跟大公司惠普联合，进行了关于“增长的理论界限”的研究，对40年间公司发生的“抛锚点”加以分析，发现规模大的企业确实难以实施使其增长的管理。数据胜于雄辩。市值4000万美元的公司仅需要800万美元资金即可取得20%的增长。而市值40亿美元的公司却需要8亿美元的资金方能做到。几乎没有几个新兴市场会有这么大的规模。这意味着公司越大越成功，要保持发展的速度就越困难。
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有趣的是，在公司抛锚的基本原因中，有83%是可控的。不是在战略方面就是在组织层面出了问题。这说明，经营巨型公司很容易在管理方面出错，公司越大，管理越难。
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该研究实际上提出了一个天花板或云端标准──年销售额300亿美元左右，企业在发展到这个标准时很可能陷入麻烦。下列的统计数据令人触目惊心：1999年，美国前50家上市企业的年销售额平均达到508亿美元。这意味着是一群巨兽正飞向云端，接二连三地往一个又一个的抛锚点飞去。（当心摔下来！）
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大品牌大问题 [:1704365167]
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大品牌大问题 CEO们为保持发展速度而挣扎
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为了维持公司如此庞大的规模和发展，许多兼并后的巨头们都陷入艰苦的挣扎中。戴姆勒-克莱斯勒汽车集团正在削减原来克莱斯勒公司的26000个工作职位。美洲银行（Bank of America Corporation）与第一银行（Bank One）合并后，成本一直居高不下。世通公司（WorldCom）收购了MCI公司，如今也忙着将兼并的大部分分拆。
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《华尔街日报》的文章深刻地描述了CEO如何在“大”中挣扎。对他们而言，管理如此巨大的公司即意味着面对“新的复杂事物和新的混乱”。文章将问题归纳如下：
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资本横扫全球，经济形式潮涨潮落，消费者的口味捉摸不定。信息传播迅雷不及掩耳，不论是对收益的预测，还是肮脏的谣言均在瞬间传播开来。不当的做法和错误招致更大范围的指责。在信息有限的情况下要快速做出决策。遍布海外的业务运营使原本简单的日常工作（如与员工交流）变得困难。
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看来，今天的CEO们越来越没有时间睡觉了。
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大品牌大问题 [:1704365168]
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大品牌大问题 保持沟通
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许多CEO们将精力放在新科技通信方面。某位CEO向3万名员工发电子邮件并要求回复（救命，我快被打印的回复件掩埋了）。另一位则定时召开视频会议，不厌其烦地一遍遍重复他的发言，以避免传达的信息混乱（救命，我被同一个发言烦得要死）。还有一位全天挂在网上，每天阅读6份报纸并浏览一大包来自全球的各类杂志（救命，用眼过度，我眼快看瞎了）。每年还有没完没了的飞行，CEO一年的旅程很轻易就超过了15万英里（帮帮我，我都搞不清现在几点了）。
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但我发现更危险的是，CEO们将更多的时间用于建立公共关系和与投资人的关系上。一位CEO每周至少耗费一天的时间去干这些事。他的理由是“大投资人希望保持经常性的联系。大家已普遍接受将与大股东的交流列为常规工作”。
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这就意味着其他人承担着对日常业务的管理。
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大公司的CEO们没有足够的时间参与制定一些重大的决策，日后他们都将自食其果（我希望能花多点时间讨论该议题，但我必须给大股东回个电话）。
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这样看来，CEO的“死亡率”不断升高，也就不足为奇了。
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大品牌大问题
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