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该研究实际上提出了一个天花板或云端标准──年销售额300亿美元左右，企业在发展到这个标准时很可能陷入麻烦。下列的统计数据令人触目惊心：1999年，美国前50家上市企业的年销售额平均达到508亿美元。这意味着是一群巨兽正飞向云端，接二连三地往一个又一个的抛锚点飞去。（当心摔下来！）
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大品牌大问题 [:1704365167]
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大品牌大问题 CEO们为保持发展速度而挣扎
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为了维持公司如此庞大的规模和发展，许多兼并后的巨头们都陷入艰苦的挣扎中。戴姆勒-克莱斯勒汽车集团正在削减原来克莱斯勒公司的26000个工作职位。美洲银行（Bank of America Corporation）与第一银行（Bank One）合并后，成本一直居高不下。世通公司（WorldCom）收购了MCI公司，如今也忙着将兼并的大部分分拆。
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《华尔街日报》的文章深刻地描述了CEO如何在“大”中挣扎。对他们而言，管理如此巨大的公司即意味着面对“新的复杂事物和新的混乱”。文章将问题归纳如下：
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资本横扫全球，经济形式潮涨潮落，消费者的口味捉摸不定。信息传播迅雷不及掩耳，不论是对收益的预测，还是肮脏的谣言均在瞬间传播开来。不当的做法和错误招致更大范围的指责。在信息有限的情况下要快速做出决策。遍布海外的业务运营使原本简单的日常工作（如与员工交流）变得困难。
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看来，今天的CEO们越来越没有时间睡觉了。
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大品牌大问题 [:1704365168]
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大品牌大问题 保持沟通
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许多CEO们将精力放在新科技通信方面。某位CEO向3万名员工发电子邮件并要求回复（救命，我快被打印的回复件掩埋了）。另一位则定时召开视频会议，不厌其烦地一遍遍重复他的发言，以避免传达的信息混乱（救命，我被同一个发言烦得要死）。还有一位全天挂在网上，每天阅读6份报纸并浏览一大包来自全球的各类杂志（救命，用眼过度，我眼快看瞎了）。每年还有没完没了的飞行，CEO一年的旅程很轻易就超过了15万英里（帮帮我，我都搞不清现在几点了）。
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但我发现更危险的是，CEO们将更多的时间用于建立公共关系和与投资人的关系上。一位CEO每周至少耗费一天的时间去干这些事。他的理由是“大投资人希望保持经常性的联系。大家已普遍接受将与大股东的交流列为常规工作”。
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这就意味着其他人承担着对日常业务的管理。
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大公司的CEO们没有足够的时间参与制定一些重大的决策，日后他们都将自食其果（我希望能花多点时间讨论该议题，但我必须给大股东回个电话）。
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这样看来，CEO的“死亡率”不断升高，也就不足为奇了。
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大品牌大问题
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大品牌大问题 第18章 成也CEO，败也CEO
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过去，大公司的CEO远离前线，一旦形势危急，通常是清理几个所谓犯错的人物即可。可现在情况不同以往，惩处往往从CEO开始。
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至2000年下半年，据一家猎头公司统计，美国约有350名CEO离职。其中不乏一些耳熟能详但麻烦缠身的大公司。这些大公司的高管们都没任职多久。请看：理查德·麦金，在朗讯公司任职36个月；约翰·麦克多诺（John McDonough），在纽威乐柏美（Newell Rubbemaid）公司任职35个月；戴尔·莫里森（Dale Morrison），在金宝汤公司任职35个月；迈克·哈雷（Michael Howley），在吉列公司任职17个月；德克·雅克（Durk Jager），在宝洁公司任职17个月；劳埃德·沃德（Lloyd Ward），在美泰克（Maytag）公司任职15个月。
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如此走马灯般地更换负责人是前所未闻的。尽管通用电气的杰克·韦尔奇创建的“未来工厂”最后在对消费者需求的错误判断以及混乱的生产技术中摔得粉身碎骨，但他毕竟也逃过一劫。已故的郭思达（Roberto Goizueta）在新可口可乐的灾难中也幸免于难，虽然新可口可乐已成为新品推广的经典反面教材。