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看来，今天的CEO们越来越没有时间睡觉了。
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大品牌大问题 [:1704365168]
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大品牌大问题 保持沟通
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许多CEO们将精力放在新科技通信方面。某位CEO向3万名员工发电子邮件并要求回复（救命，我快被打印的回复件掩埋了）。另一位则定时召开视频会议，不厌其烦地一遍遍重复他的发言，以避免传达的信息混乱（救命，我被同一个发言烦得要死）。还有一位全天挂在网上，每天阅读6份报纸并浏览一大包来自全球的各类杂志（救命，用眼过度，我眼快看瞎了）。每年还有没完没了的飞行，CEO一年的旅程很轻易就超过了15万英里（帮帮我，我都搞不清现在几点了）。
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但我发现更危险的是，CEO们将更多的时间用于建立公共关系和与投资人的关系上。一位CEO每周至少耗费一天的时间去干这些事。他的理由是“大投资人希望保持经常性的联系。大家已普遍接受将与大股东的交流列为常规工作”。
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这就意味着其他人承担着对日常业务的管理。
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大公司的CEO们没有足够的时间参与制定一些重大的决策，日后他们都将自食其果（我希望能花多点时间讨论该议题，但我必须给大股东回个电话）。
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这样看来，CEO的“死亡率”不断升高，也就不足为奇了。
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大品牌大问题
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大品牌大问题 [:1704365169]
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大品牌大问题 第18章 成也CEO，败也CEO
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过去，大公司的CEO远离前线，一旦形势危急，通常是清理几个所谓犯错的人物即可。可现在情况不同以往，惩处往往从CEO开始。
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至2000年下半年，据一家猎头公司统计，美国约有350名CEO离职。其中不乏一些耳熟能详但麻烦缠身的大公司。这些大公司的高管们都没任职多久。请看：理查德·麦金，在朗讯公司任职36个月；约翰·麦克多诺（John McDonough），在纽威乐柏美（Newell Rubbemaid）公司任职35个月；戴尔·莫里森（Dale Morrison），在金宝汤公司任职35个月；迈克·哈雷（Michael Howley），在吉列公司任职17个月；德克·雅克（Durk Jager），在宝洁公司任职17个月；劳埃德·沃德（Lloyd Ward），在美泰克（Maytag）公司任职15个月。
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如此走马灯般地更换负责人是前所未闻的。尽管通用电气的杰克·韦尔奇创建的“未来工厂”最后在对消费者需求的错误判断以及混乱的生产技术中摔得粉身碎骨，但他毕竟也逃过一劫。已故的郭思达（Roberto Goizueta）在新可口可乐的灾难中也幸免于难，虽然新可口可乐已成为新品推广的经典反面教材。
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从前的这些CEO们应该庆幸，因为如今企业对错误的容忍度为零，一旦犯错则必死无疑。正如前面所述，董事会就算不善于把麻烦扼杀于萌芽中，但解雇人却已是轻车熟路。除此之外，对于各项指标达到100%的要求愈加强烈。指标不再游动在某一范围之内，而是非常确切的数字。当庞大的企业进行业务兼并时，会遇到合并的种种困难，而报表的数字会使CEO坐卧难安。
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大品牌大问题 [:1704365170]
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大品牌大问题 大势不好
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金宝汤公司的案例很能说明问题。大卫·约翰逊（David Johnson）于1990年掌管这家老牌的汤料公司。大卫·约翰逊的做法与杰克·韦尔奇早期在通用汽车公司的做法相同。他砍掉了一条老旧的生产线，全力提高产品价格。在他的任期内，借由净利率的提高，金宝汤的股价涨到了原来的3倍。但大卫·约翰逊终未能使公司停滞的销售收入大幅增长，这并不奇怪，汤料毕竟是汤料，金宝汤问世已久，消费者多少有些厌倦。同时，快餐的流行正逐步改变人们的饮食习惯，“我们去买比萨饼吧！”
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金宝汤公司换将，聘请了百事可乐的戴尔·莫里森。他在1997年荣膺高位，成为华尔街的亮点。莫里森意识到可做的事不多，在竞争激烈的市场上再次提价无疑是不明智的做法。所以他只有尽可能多地销售产品，从汤料、乡村小饼干、v8饮料到高迪瓦（Godiva）巧克力。如果都能做到，倒也是美事一桩。可他犯下致命的错误，向华尔街承诺8%~10%的年增长率，每股净收益增长率达到两位数。此事未能兑现，没多久，莫里森先生就走人了。
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