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大品牌大问题 第18章 成也CEO，败也CEO
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过去，大公司的CEO远离前线，一旦形势危急，通常是清理几个所谓犯错的人物即可。可现在情况不同以往，惩处往往从CEO开始。
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至2000年下半年，据一家猎头公司统计，美国约有350名CEO离职。其中不乏一些耳熟能详但麻烦缠身的大公司。这些大公司的高管们都没任职多久。请看：理查德·麦金，在朗讯公司任职36个月；约翰·麦克多诺（John McDonough），在纽威乐柏美（Newell Rubbemaid）公司任职35个月；戴尔·莫里森（Dale Morrison），在金宝汤公司任职35个月；迈克·哈雷（Michael Howley），在吉列公司任职17个月；德克·雅克（Durk Jager），在宝洁公司任职17个月；劳埃德·沃德（Lloyd Ward），在美泰克（Maytag）公司任职15个月。
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如此走马灯般地更换负责人是前所未闻的。尽管通用电气的杰克·韦尔奇创建的“未来工厂”最后在对消费者需求的错误判断以及混乱的生产技术中摔得粉身碎骨，但他毕竟也逃过一劫。已故的郭思达（Roberto Goizueta）在新可口可乐的灾难中也幸免于难，虽然新可口可乐已成为新品推广的经典反面教材。
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从前的这些CEO们应该庆幸，因为如今企业对错误的容忍度为零，一旦犯错则必死无疑。正如前面所述，董事会就算不善于把麻烦扼杀于萌芽中，但解雇人却已是轻车熟路。除此之外，对于各项指标达到100%的要求愈加强烈。指标不再游动在某一范围之内，而是非常确切的数字。当庞大的企业进行业务兼并时，会遇到合并的种种困难，而报表的数字会使CEO坐卧难安。
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大品牌大问题 大势不好
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金宝汤公司的案例很能说明问题。大卫·约翰逊（David Johnson）于1990年掌管这家老牌的汤料公司。大卫·约翰逊的做法与杰克·韦尔奇早期在通用汽车公司的做法相同。他砍掉了一条老旧的生产线，全力提高产品价格。在他的任期内，借由净利率的提高，金宝汤的股价涨到了原来的3倍。但大卫·约翰逊终未能使公司停滞的销售收入大幅增长，这并不奇怪，汤料毕竟是汤料，金宝汤问世已久，消费者多少有些厌倦。同时，快餐的流行正逐步改变人们的饮食习惯，“我们去买比萨饼吧！”
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金宝汤公司换将，聘请了百事可乐的戴尔·莫里森。他在1997年荣膺高位，成为华尔街的亮点。莫里森意识到可做的事不多，在竞争激烈的市场上再次提价无疑是不明智的做法。所以他只有尽可能多地销售产品，从汤料、乡村小饼干、v8饮料到高迪瓦（Godiva）巧克力。如果都能做到，倒也是美事一桩。可他犯下致命的错误，向华尔街承诺8%~10%的年增长率，每股净收益增长率达到两位数。此事未能兑现，没多久，莫里森先生就走人了。
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大品牌大问题 不仅仅只是数字
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起家于数字，灭顶也因数字。CEO们如果仅仅将他们的职责认定为倾全军之力以实现其制定的预期，他们非但不能保全自己的职位，也会影响公司的健康发展。理查德·麦金的案例充分说明了这一点。他任职朗讯科技公司的CEO时，曾以两位数的销售增长率，把原来为AT＆T制造设备的朗讯公司打造成华尔街冉冉升起的新星。
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世上无常胜将军，到了2000年，朗讯公司两次未能实现其增长目标。销售人员受到重压。在商业新闻中，许多报告都评价说，麦金只会做短期促销，毫无长远规划。报道说，公司向消费者承诺了一系列折扣、一次性信贷和其他刺激手段，这种做法无疑会蚕食企业未来的销售。当公司再次无法完成销售目标时，大祸临头了，麦金先生落得个灰头土脸。股价下跌，一度朗讯公司的前途堪忧。如我所言，只单拼数字，必死无疑。
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大品牌大问题 先报忧
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高管必须认识到，世界上没有救世主，即使竭尽全力，有些事还是做不到的。杰克·韦尔奇等人实属特例。今天的CEO没有机会能像韦尔奇们那样久居其位，因为他们面对的困境是前辈们从未遇到的情况：改变公司核心业务，以避开新技术的威胁。乔治·费舍尔（George Fisher）在柯达公司力图改变，但仍未能跟上数码时代。一旦高管们陷入对未来增长高期待的陷阱时，失败是在所难免的。
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许多案例中的核心问题是：大公司的CEO们不能掌控公司的命运，亦不能掌控自己的命运。他们的竞争对手源源不断地来自世界的各地。科技永远在更新，变化的速度在加快。CEO们要消化浩如烟海般的信息，并据此做出正确的决定，已是越来越困难了。
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大品牌大问题 后报喜
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CEO们还是有未来的。
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生存之道在于如何发现市场并获取成功，而不是死盯着报表数字。如果连公司高管都不知去往何处，那么所有人，包括董事会、部门经理和雇员又如何能跟随他呢？
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