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金宝汤公司换将，聘请了百事可乐的戴尔·莫里森。他在1997年荣膺高位，成为华尔街的亮点。莫里森意识到可做的事不多，在竞争激烈的市场上再次提价无疑是不明智的做法。所以他只有尽可能多地销售产品，从汤料、乡村小饼干、v8饮料到高迪瓦（Godiva）巧克力。如果都能做到，倒也是美事一桩。可他犯下致命的错误，向华尔街承诺8%~10%的年增长率，每股净收益增长率达到两位数。此事未能兑现，没多久，莫里森先生就走人了。
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大品牌大问题 不仅仅只是数字
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起家于数字，灭顶也因数字。CEO们如果仅仅将他们的职责认定为倾全军之力以实现其制定的预期，他们非但不能保全自己的职位，也会影响公司的健康发展。理查德·麦金的案例充分说明了这一点。他任职朗讯科技公司的CEO时，曾以两位数的销售增长率，把原来为AT＆T制造设备的朗讯公司打造成华尔街冉冉升起的新星。
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世上无常胜将军，到了2000年，朗讯公司两次未能实现其增长目标。销售人员受到重压。在商业新闻中，许多报告都评价说，麦金只会做短期促销，毫无长远规划。报道说，公司向消费者承诺了一系列折扣、一次性信贷和其他刺激手段，这种做法无疑会蚕食企业未来的销售。当公司再次无法完成销售目标时，大祸临头了，麦金先生落得个灰头土脸。股价下跌，一度朗讯公司的前途堪忧。如我所言，只单拼数字，必死无疑。
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大品牌大问题 先报忧
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高管必须认识到，世界上没有救世主，即使竭尽全力，有些事还是做不到的。杰克·韦尔奇等人实属特例。今天的CEO没有机会能像韦尔奇们那样久居其位，因为他们面对的困境是前辈们从未遇到的情况：改变公司核心业务，以避开新技术的威胁。乔治·费舍尔（George Fisher）在柯达公司力图改变，但仍未能跟上数码时代。一旦高管们陷入对未来增长高期待的陷阱时，失败是在所难免的。
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许多案例中的核心问题是：大公司的CEO们不能掌控公司的命运，亦不能掌控自己的命运。他们的竞争对手源源不断地来自世界的各地。科技永远在更新，变化的速度在加快。CEO们要消化浩如烟海般的信息，并据此做出正确的决定，已是越来越困难了。
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大品牌大问题 后报喜
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CEO们还是有未来的。
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生存之道在于如何发现市场并获取成功，而不是死盯着报表数字。如果连公司高管都不知去往何处，那么所有人，包括董事会、部门经理和雇员又如何能跟随他呢？
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多年以前，在《彼得原理》（The Peter Principle）[1]一书中，作者彼得（Peter）和赫尔（Hull）曾提出如下观点：“大多数等级制度，如今都被各种规章制度和传统管理所束缚，外部又受到种种法律的约束。在这种情况下，即使是企业高管也无需指引方向，引领员工，制定进度。他们只需简单地照搬前例，服从规章制度，在大队伍前面走就行了。他们所起的引领作用相当于放置在船头上的艏饰像。[2]”
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[1]此书中文版已由机械工业出版社出版。
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[2]意即傀儡。──译者注
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大品牌大问题 行动指南？
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对领导技能的悲观看法引爆了许许多多有关领导力的书刊（其中不乏幼稚浅薄者）。有的告知应效法何人（匈奴王阿提拉），追求什么境界（内心平和），从哪里学习（失败），为何而奋斗（领袖魅力），是否应该授权（某些时候），该不该与人合作（或许），美国神秘的领导者（妇女），领导的个人素质（正直），如何取得信誉（诚信），如何成为权威领导者（从内心寻找领导者），以及领导者的九个自然法则（连问都不用问）等。事实上，在目前已出版的书中，光是标题中含有“领导”二字的书籍就多达3000多本。
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要成为有效的领导者根本用不着一整本书来陈述。管理界的泰斗彼得·德鲁克（Peter Drucker）将领导之道浓缩为几句话：“实现有效领导的根本在于厘清组织的使命，清晰可辨地说明和建立使命的架构。领导者制定目标，设置优先次序，建立和维护标准。”
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你如何寻求自己的方向？想成为优秀的战略家，必须将心思立足在市场的沃土之上。你得在前线，在发生于消费者心智中的营销战争的此消彼长之中，汲取灵感。
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