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20世纪90年代初，我认识到Notes软件是我们的最佳前景。可并不是公司的所有员工都认同这一看法，许多人仍然希望继续改进电子表格。在这一困难时期，共12名副总裁从公司离职。
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他们不认同我对前景的看法。
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这一切，连同在这个产品上追加的投资，并不是没有引起董事会的注意。为了让他们能与Notes软件同舟共济，我不断地重复发展前景，搞好公司内外关系。一旦董事会失去对前景发展的认同，我的困难就会加大。
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很幸运，销售数字开始增长，大家对这项接近5亿美元的投资越来越有信心了。
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吉姆·曼兹非常清楚他所前进的方向。故事有了皆大欢喜的结局。IBM公司以35亿美元的高价收购了莲花，使之成为IBM在企业客户软件开发上的基石。莲花公司在面临大麻烦时，坚持长远的规划，使公司避免了潜在的致命危险。
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大品牌大问题 [:1704365179]
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大品牌大问题 成也CEO，败也CEO
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如果说本书贯穿了一个主题，那就是：CEO们做出的错误决策往往会导致大麻烦。他们要么做带来麻烦的错事，要么在可避免犯错时无所作为。
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当危机显现，又只有CEO们能使公司冲出困境。
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他们的确是一船之长，因此，每位CEO应该在墙上悬挂这样的警示：
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谨记泰坦尼克号
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大品牌大问题
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大品牌大问题 [:1704365180]
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大品牌大问题 附录A 定位思想应用
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定位思想
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正在以下组织或品牌中得到运用
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·王老吉：6年超越可口可乐
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王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。
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·东阿阿胶：5年市值增长15倍
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2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。
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