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80年前，大多数同时代的人都支持工会。甚至在30年后，对于手艺和技术的神秘信仰仍然存在，并且认为徒弟需要经过多年的学习才能掌握它们。比如说，希特勒坚信：美国至少要5年时间才能培养出一个光学技工，而现代战争需要精确的光学仪器，因此，希特勒确信：美国在欧洲建立精锐的陆军和空军还需要很多年的时间。这种自信使得他在日本进攻珍珠港后正式对美国宣战。
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现在我们知道泰勒是正确的。在1941年，美国确实几乎没有光学技工，而现代战争确实需要大量精确的光学仪器。但是，通过应用泰勒的科学管理理论，美国在短短几个月内就训练出了比较熟练的工人，能够生产出精度比德国还要高的光学仪器，并且实现了生产线制造。而且，在这个时期，泰勒理论中“一流的工人”的高生产率也创造出了任何1911年的技工都不可想像的财富。
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最终，知识与服务工作会像制造与运输工作一样，用一句科学管理的老口号来讲，“只是工作”。至少，泰勒思想的继承者，即人工智能理论的坚定拥护者，赞同这种观点。但是目前，知识工作和服务工作还不能只是看成“工作”来对待，它们不是同质的。知识工作和服务工作必须划分为几个不同的类别——可能是三类，每一类都有不同的分解与组织方式。在运输与制造业中，提升生产率的关键是“工作”；在知识与服务领域，关键则在于“绩效”。
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具体地说，对于某些知识工作和服务工作，绩效等同于质量。例子之一就是研发实验室，与质量相比，数量（成果的件数）只是第二位的。一种新药物可能会创造5亿美元的年销售额，并且占领市场近10年，它绝对要优于20种每年2000万或3000万美元销售额的“仿制型”药物。这一点同样也适用于基本战略和重大决策。此外，它也适用于一些细致的工作，比如说，内科医生的诊断、商品的包装设计和杂志稿件的编辑。
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大量的知识工作与服务工作是质量和数量并重，它们共同构成了工作绩效。百货公司销售员的绩效就是一个例子。一个“满意的顾客”反映了质量，但实际上很难界定。同样重要的是销售额或销售量。在建筑设计上，质量在很大程度上决定着绩效。对于艺术家，作品质量是其绩效的一个内在组成部分，但是数量也很重要。这同样适用于工程师、本地证券公司的销售代表、医疗技术专家、区域性银行的分行经理、记者、护士以及汽车保险公司的理赔员——实际上，适用于非常多的知识工作和服务工作。对这些人而言，绩效总是既包括数量也包括质量。因此，要想提升这一类工作的生产率，就要在这两方面下功夫。
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最后，还有很多种工作，例如：整理档案、处理人寿保险的死亡赔付、医院病床管理等，其绩效类似于制造业与运输业的绩效，质量只是条件和约束。与绩效相比，质量只是一个外部因素，质量控制必须融入相关流程。但是，一旦这样做了，绩效就主要由数量决定。比如说，按照事先的规定要求铺好一张病床所要花的时间。这些工作实际上是“生产性”工作，尽管它们既不制造东西也不运输东西。
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因此，知识工作与服务工作的生产率提高，要求按照具体工作所属的绩效类别来进行。只有这样，我们才知道我们应该着重做什么。只有这样，我们才能确定需要分析什么、需要改进什么以及需要改变什么。也只有这样，我们才能知道生产率在一项具体的知识工作或服务工作中意味着什么。
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Ⅴ
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提高知识与服务工作的生产率，仅仅界定工作任务、专注于任务和界定绩效是不够的。我们还不知道如何去分析质量居于主导地位的工作流程。我们需要问这样一个问题：“什么因素在发挥作用？”对于那些绩效同时意味着质量与数量的工作，我们则做两项工作，一项是问：什么因素在起作用，另外一项是一步步地、一个环节一个环节地分解工作流程。在生产流程中，我们需要确定质量标准，然后在流程中进行质量控制。而后，进一步的生产率提高来自于比较古老的工业工程，即把任务分解成一系列单个的、简单的操作，最后再合成为一项完整的“工作”。
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上面说的三步法本身就可以创造可观的生产率提高——这可能在所有生产率提高中占了一大部分。他们需要一遍又一遍地做这三项工作，可能每三五年做一次。在我们改变工作任务或组织结构时也需要做一次。这样，根据我们的经验，即使生产率提升没有超过工业工程、科学管理或人际关系理论在制造与运输业中所实现的生产率提升，也会与之基本相等。换句话讲，三步法自身就会带来我们在知识与服务领域中所需要的生产率革命。
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但是有一个前提条件，即我们切实应用第二次世界大战后所学到的制造与运输业的生产率提升方法：这项工作必须得到从事知识工作和服务工作的人员的密切配合，因为正是这些人需要提升生产率。生产率提升和绩效提升必须成为每一项知识工作和服务工作（不论其水平、难度和技巧如何）的责任要求。
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泰勒经常因为不问他所分析的是哪个工人的工作而受到批评。泰勒自己告诉工人谁来做。梅奥也不问，他也是告诉工人谁来做。也没有记录表明：弗洛伊德曾经向他的病人询问对于自己病情的看法。第一次世界大战或第二次世界大战的最高指挥官也不会向前线的一般军官或士兵问关于武器、军服甚至食物的问题（在美国军队中，直到越南战争时军队食物问题才统一起来）。泰勒只是参考同时代专家的智慧与看法，他认为工人和经理都是“大笨牛”。40年后，梅奥开始重视经理人员。但是，他认为工人是“不成熟的”且“心理失调”，他们需要得到心理医生的专业指导。
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然而，第二次世界大战来了，我们别无选择，必须向工人询问。在工厂里，我们见不到工程师、心理医生和主管——他们都去服兵役了。当我们向工人们询问时，我还记得我们大吃一惊：工人们既不是大笨牛也不是不成熟或心理失调，他们对于自己从事的工作有着很深的理解，包括它的逻辑和流程、工具、质量等等。向他们询问是提高生产率和质量的第一步（我第一次得出这个结论是在我早期的两本书中——《工业人的未来》（The Future of Industrlal Man，1942）和《新社会》（The New Society，1950）。在这两本书中，我认为负责任的工人是管理的一部分。通过战争时期的经历，戴明和朱兰分别创立了大家现在所熟知的“质量环”和“全面质量管理”理论。最后，道格拉斯·麦格雷戈在1960年出版的《企业的人性层面》（The Human Side of Enterprise）中提出了“X理论”和“Y理论”，也有力地印证了这一观点。——原注）。一开始只有少数企业接受了这种创新性建议——IBM可能是第一家，并且在很长的时间里只有这一家。然后，在20世纪50年代末60年初，这种方法被日本人掌握了。他们早期的想法是恢复战前的独裁统治，但在流血罢工和内战中失败了。现在，虽然离广泛接受还有一段距离，但是，至少在理论上大家已经普遍接受了以下观点：工人的工作知识是提高生产率、质量和绩效的出发点。
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在制造业和运输业中，虽然与负责任的工人合作仅仅是最佳选择（而不是惟一选择），毕竟，泰勒可以告诉工人如何做好工作，并且成效显著。在知识工作与服务工作中，与负责任的工人合作是惟一选择，其他方法都不会起到作用。
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还有两个泰勒和梅奥都不知道的经验：提高生产率需要持续不断的学习。只是进行工作的重新设计以及将新的工作方法传授给工人（这正是泰勒的做法）是不够的。这只是学习的开始，但学习是没有尽头的。的确，就像日本人告诉我们的那样（源于他们古老的禅宗学习方法），最大的培训收益并不在于学习新的东西。它能够让我们把已经做得很好的事情做得更出色。同样重要的是最近几年的新发现：当知识工作者与服务工作者教授别人时，他们能够学到最多的东西。让明星销售员在销售会议上讲“我成功的秘诀”是提高其生产率的最佳方法；让外科医生在本地医药协会做一次演讲，则是提升其绩效的最佳方法；让护士提升绩效的最佳方法则是让她去教自己的同事。我们经常说：在信息时代中，每家企业都要成为一个学习型组织。同样重要的是，它也要成为一个传授知识的组织。
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结论
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发达国家如果不能提高知识工作与服务工作的生产率，将会面临经济滞胀现象。即使在日本这样一个仍然以制造业为主的国家，也无法再依靠制造业与运输业的生产率提升来保持经济的增长。即便在日本，大多数劳动人口也已经是知识工作者与服务工作者了，他们的生产率与任何其他发达国家一样低。在美国、日本与大部分西欧国家，农民的数量只占劳动人口的3%，因此，农民生产率的提高（美国农民的生产率每年大约有4%5%的增加）对全国的总体生产率、财富或竞争力实际上并没有多少帮助。
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对于发达国家而言，提高知识与服务工作的生产率是一件经济大事。第一个做到这一点的国家将在21世纪居于经济领导地位。关键是提高各个层次的知识工作的生产率。
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但是，服务工作生产率的提升需求更为强烈。这是发达国家的一件社会大事。如果做不到这一点，发达国家将面临社会对抗增加、两极分化加剧以及极端行为增加的局面，可能会出现一次新的阶级斗争（class war）。
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在知识社会里，职业机会与晋升机会只限于那些毕业于高等院校、符合知识工作要求的人们。但是这一类人毕竟只是少数。大部分人都只能从事那些并不需要太多技术的服务工作。这些人的社会地位可以比作多年前的无产阶级：没有受过良好教育、没有技能的群众，涌向快速发展的工业城市并成为工厂的工人。
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在19世纪80年代，也就是泰勒开始研究制造业与运输业的生产率问题时，无产阶级和资产阶级之间的斗争在各个发达国家风起云涌，虽然这是现实，但它造成的恐慌更为严重。这种恐慌促使泰勒开始了他的研究工作。只有左派坚信阶级斗争必然会到来。泰勒的上一代人、19世纪中后期的英国保守党领袖本杰明·迪斯雷利（Benjamin Disraeli）已经预测到了这一点。亨利·詹姆斯（Henry James）主要编写历史著作分析美国财富与欧洲贵族的发展过程，出于对阶级斗争的担忧，编写了一本以此为核心的、很有影响力的小说《卡萨玛西玛公主》（The Princess Casamassima）。这本书在1885年出版，即泰勒开始研究铲沙工作生产率的四年之后。
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如果服务工作的生产率不能取得迅速增长，这个人数众多的阶级（类似于以前制造业与服务业顶峰时期的人数）的社会和经济地位一定会逐步下滑。在任何一个时期，实际收入一定不会高于生产率。服务工人可以凭人数众多的优势去获得比自己的经济贡献更多的收入。但这只能使全社会变得更加贫穷，每个人的实际收入都会下降，失业率会上升。另外一种可能是，无技能的服务工人工资下降，知识工作者收入稳步增加，这样会增大两个阶层的收入差距，导致两极分化加剧。在这两种情况下，服务工人都会被社会所抛弃，其生活会越来越差，成为一个孤立的阶级。同样，“逃生之门”（制造与运输业中没受过良好教育、没有技能的工人可以从事的高生产率、收入理想的工作）也迅速关闭了。20世纪末，发达国家中此类工作的数量最多只有40年前顶峰时期的2/5。
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相比100年前的先辈们，我们所处的环境要好多了，我们知道他们所不知道的事实：生产率是可以提高的，我们同样知道具体的提高方法，而且也知道哪些领域的生产率提升是社会最需要的：不需要技术或技术性不强的服务工作（工厂、学校、医院和政府机关的后勤工作；餐馆和超市；一般文职工作）。正像我们所说的，这些是“生产性”工作。过去一百多年里，我们掌握了很多有关提高生产率的知识，在这一类工作中不需做大的改变就可以应用。
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的确，在这类工作中，生产率已经有了实质性的增长。美国与欧洲的一些跨国性后勤服务公司已经在低技术的服务工作中系统地应用了本文所介绍的方法，它们对工作任务进行界定，专注于工作，界定绩效标准，让雇员参与生产率提升活动并把他们当做最重要的创意源泉，每个雇员以及每个工作团队都要进行持续性的学习和培训。它们明显地提高了生产率，在有些企业中提高了一倍，这使得它们可以给工人提高工资，也极大地提高了工人的自尊心与自豪感。
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