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但是，不管这种现象如何短暂、不合逻辑、不合理甚至让人反感，事实是，企业及其领导人已经成为了当今发达国家的领袖群体之一。
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还有第二个同样重要的事实——企业高管已经不可避免地成为公司领袖（此处意指以前有的公司中股东是领袖，然而现在变了。——译者注），就像我们所看到的、理解的以及推断的那样。
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英国学校里流传着一首儿歌：“猴子爬得越高，红屁股就暴露得越明显。”整个企业会仔细地观察和分析高管人员的所作所为、他的信念与价值观、他的激励方式以及激励对象。如果高管人员台上说的和台下希望同事做的有所不同，很快就会被人们发现。
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最近，我和日本一位元老级政治家讨论，东京东芝的一个下属公司违反了美国战略性产品的进出品禁令。东芝的高管层主动承担责任，为此事引咎辞职。我对此发表了自己的观点，事实上，这家下属公司几乎不受东芝控制（东芝仅持有该公司50.1%的股份），此事完全是该公司的独立决策，并且违反了公司章程。
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我的朋友说过：“我们不认为这是’主动承担责任’，而是认为’这是他们的错’。如果一个公司的经理人员在强化公司市场地位或提高利润的时候犯了错误，我们认为这是高层管理者希望他们做的并且进行了暗示。”
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日本人意识到，对于领导实际上只有两方面的要求。一个是要明白，职位等级并不等于领导特权，而是意味着责任。另一个是企业领导需要言行一致，公开宣称的信仰与价值观也要与行动相一致，即所谓的“个人诚信”。
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管理未来（珍藏版） 第15章 领导艺术：少说多做
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领导能力（leadership）这个词现在越来越流行了。“希望你能为我们讲一下如何获得领导的魅力。”一家大银行的人力资源副总裁打电话告诉我—而且态度非常诚恳。有关领导能力和领导素质的书籍、文章和会议现在到处都是。似乎每位CEO都必须看上去像一个耀武扬威的骑兵上将，或者董事会上的猫王艾尔维斯·普莱斯利（Elvis Presley）。
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当然，领导能力确实很重要。但是，它与我们现在所理解的领导能力不是一回事。它与领导素质关系不大，与领导魅力更是没什么联系。它是平淡的，并不浪漫而且有点儿枯燥。领导能力的本质是一种工作行为（performance）。
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首先，单就领导能力而言，并没有好坏之分。领导能力是一种手段。因此，领导能力要服务于什么目标是最关键的问题。在历史上，希特勒是20世纪最有号召力的领导者之一，而他错误的领导也给人类带来了有史以来最大的磨难和痛苦。
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领导者的误区
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但是，有效的领导并不依赖于魅力。艾森豪威尔、马歇尔和杜鲁门都是非凡的领导者，但是他们并无什么特别的魅力。同样，第二次世界大战后重建西德的总理康拉德·阿登纳（Konrad Adenauer）也没有什么魅力。没有人比出身贫寒的1860年的美国总统林肯拥有更少的魅力了，他骨瘦如柴、举止不雅。第二次世界大战期间的丘吉尔一副十分痛苦、遭受打击、濒临崩溃的形象，谈不上有魅力，但战争的最后结局证明他是对的。
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事实上，魅力是一个误区。它会使人们变得顽固、深信自己永远正确、拒绝变革。在古代历史上，这种例子比比皆是，亚历山大大帝是一个例外，因为他很早就去世了。
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实际上，魅力本身并不能保证领导的有效性。在入主白宫的总统中，肯尼迪总统可能是最有魅力的人。但是，他的成就可能是最小的。
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同样，也不存在所谓的“领导素质”或“领导个性”。罗斯福、丘吉尔、马歇尔、艾森豪威尔、蒙哥马利、麦克阿瑟都是第二次世界大战中高瞻远瞩的著名领导者。但是在他们中间，几乎没有人拥有共同的“个性特征”或“素质”。
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既然领导能力不是魅力和领导素质，那么，什么是领导能力呢？首先一项要求，它是一种工作—那些最有成就的领导者对此强调了一遍又一遍，比如说，凯撒大帝、麦克阿瑟将军或者蒙哥马利将军，企业界中的一个例子则是19201955年间领导通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆。
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有效领导的基础是对组织使命进行全面思考，并且清晰、准确地界定和建立组织使命。领导者树立目标、明确重点、确定并保持标准，当然，他也要进行妥协。实际上，成功的领导者总是能够痛苦地认识到，他们无法控制一切。但是在妥协之前，有效的领导者必然已经思考过什么是对的，什么是值得做的。领导者的首要任务就是去大力宣传正确的观点。
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目标是区分正确领导与错误领导的试金石。他在现实约束条件下做出的协调（包括政治、经济、财务或者人的约束因素）是否与他的使命或目标相一致，就决定了他是不是一个有效的领导者。另外，他是否坚持一些基本标准（并身体力行）或者自己可以违反这些“标准”，则决定了这个领导者身边是否拥有忠实的跟随者，或者只有虚伪的趋炎附势者。
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第二个要求是领导者将领导视为一种责任而非职位和特权。有效的领导者从不纵容下属，但是，当发生问题时，他们通常不会责怪别人。如果说丘吉尔在清晰地界定使命和目标方面为我们树立了领导的榜样，那么，第二次世界大战期间美国军队总司令马歇尔则是通过承担责任进行领导的典范。杜鲁门的名言“问题的责任到我这里为止”仍然是对领导的最好解释之一。