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当然，工作规则和职位说明源于劳动合同。但是，我们不能一味地责怪工会。管理人员同样要承担责任。工作规则和职位说明盛行的一个主要原因是西方管理人员在进行劳工谈判时，眼光只是盯在每小时工资上。并且，经济学家、政治家、媒体和公众也是持有这种狭隘观点。
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因此，管理人员经常急切地接受更加严格的工作规则和约束性更强的职位说明，以便使对方同意少要一些小时工资。那些一直关注工作总成本而不是仅仅关注小时工资的公司——IBM就是一个例子——看起来并没有出现“生产率差距”，无论是它们在美国的工厂还是在欧洲的工厂。
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但是，西方的管理人员通常也拒绝任何形式的工作保障，比如说年薪、持续培训以及安置多余员工等，IBM在这方面又是一个明显的例外。这实际上就迫使工会去强化工作规则和职位说明。当然，事实证明，工作规则和职位说明是非常耗费成本的，并且在西欧（美国也在增多），许多成本高昂的工作保障内容已经以法律形式强加在工作规则和职位说明之上，因此西方的制造公司陷入了两难境地。
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不过，管理人员和工会使用的传统测算方法也掩盖了工作规则和职位说明的实际成本。无论是工业工程中的动作时间研究还是成本会计方法，都不能用于分析此类成本。只有通过一些“系统性”数据才能发现它，比如每个工人每年生产的汽车总数量。但是，直到最近才开始统计这类数字。因此，管理人员和工会认为工作规则和职位说明的成本是很难确认的，并将它们忽略不计。
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我们怎样才能避免搬起石头砸自己的脚呢？美国的管理人员和工会领导逐渐意识到——虽然欧洲大部分同行还没有意识到——他们必须尽快逃离这种困境。在过去八年间，美国钢铁业工人的生产率提高了一倍还多，主要就是减少工作规则和职位说明。现在美国钢铁企业已经跻身全球生产率最高的钢铁厂商之列。而在几年前，它们的生产率水平在全球几乎处在垫底水平。美国钢铁工会也默许了工作规则和职位说明的削减，虽然这意味着它们必须接受工作岗位和工会成员的大量减少。
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两种可能的结果
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在福特公司，工会和管理层正在共同努力通过减少工作类别来提高一个大型工厂的生产率。然而，对于普通员工而言，放弃40多年习惯享有的“利益”和接受岗位数量的大规模减少，确实不太容易，特别是对于那些从一开始工作岗位就很少增加或没有增加的行业。
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在通用汽车的一个美国事业部以及福特的英国公司，尽管工会领导强烈督促工人们接受岗位分类的减少，但工人们还是拒绝执行。我们应当如何应对呢？一种方法是取消工会，美国的建筑业在这方面已经有了很长时间的尝试。另一种方法，将应验日本工程师唐津一预言的困境——来自日本和韩国的竞争者在美国生产，而美国和欧洲的制造商由于工作规则和职位说明的束缚，只能“远走海外”，再返销本国市场？
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管理未来（珍藏版） 第19章 把官员变成经理
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一个西方国家消费品公司的CEO在报告中谈道：“我们收购了一家匈牙利企业49%的股权，为了重组和经营这家企业，我们需要一批有经验的匈牙利经理人员。虽然有100多位申请者，并且个个看上去都很适合这份工作，但是最后我们发现，只有三四个人具备相关经验和技能。”
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与西方国家相比，中欧各国的企业至少多雇用了一倍的经理人员和专业人员，而这些人的管理技能和经验却都严重不足。
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许多中欧国家的经理都接受过高水平的教育，中欧的技术类学校一直保持着很高的教学水平。但是，这些人毕业后的工作却是编写规章制度或没完没了的报告，以及与政府和计划部门协商有关配额、产量、管理费用分配、价格等问题。或者成为解决问题的人——跟踪督促没有及时到货的零配件、在配额之外再多找几吨原材料、为员工多找一点儿福利或者搞到外汇去购买外国设备。
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事实上，一个人的能力越强，他就越有可能成为文字工作者或问题解决者，并且一直干下去。在计划经济模式中，并不怎么需要企业经营技能。计划经济模式只知道记经济数字，却不知道成本分析或成本会计。根本没有任何形式的财务管理。在定价、市场调查、市场营销、产品创新、产品与顾客服务、质量控制等方面也是这样。从20世纪60年代中期到现在的25年间，东德的两种车型Trabant和Wartburg居然没有做过任何大的设计调整。
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往返于东德与西德之间
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由于东德缺乏有相关经验和技能的人才，西德第三大银行德国商业银行（Commerzbank）在每个有一定规模的城镇都设立了分支机构，但根本不考虑使用东德人。而是让西德员工去东德工作，他们要在东德与西德之间往返18个月或者两年，直到那些东德员工被培训出来为止。德国商业银行的一名高层人员这样解释道：“我们新的东德客户希望得到高水平的服务，这必须让有经验的银行经理去做。”
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我很怀疑，两年的训练是否能够培养出有经验的经理，令其足以胜任大城市（如莱比锡）的区域银行中心业务。当然，技能是可以教授与学习的。中欧各国都在进行狂热的技能学习。比如说，匈牙利在布达佩斯设立了一个经营管理培训中心，全部是用英语授课。有时候，我们也能够从外部获得有技能的人才。对于东欧国家而言，缺乏具有管理和专业技能的人才是一大难题。但这个问题是可以克服的，最多不过是多花一些时间而已。
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中欧各国急需的是一场异常艰难但又异常关键的管理文化革命。这意味着要彻底改变40年来的错误价值观、错误激励手段和错误政策。
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有一个古老的苏联故事，大约要追溯到60年以前第一个五年计划的时代，讲的是一个工厂负责人需要一个会计，于是他向每一个申请者问同样一个问题：“二加二等于多少？”最后的胜出者如此回答：“领导同志，您想让它等于多少呢？”