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与此同时，我们也需要保障公司解雇管理人员和专业人员的能力，特别是由于经济形势不好或企业重大决策（例如，兼并或分拆）等原因而被迫裁员（不是因为这些员工本身做得不好）。这必然意味着美国企业要支付比传统做法更高的遣散费，我们已经在朝这个方向发展了。
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有一种办法的成本低一些，而且能给员工更强的激励，部分公司（例如，赫尔曼·米勒公司，一家办公家具制造商（“Herman Miller”，作为全球著名的美国办公家具品牌，被全世界的买家、设计师所熟知。致力于“Create great places to work——创造最适合工作的空间”，一直以来引领着办公家具设计和办公空间规划的世界潮流。——译者注））已经这样做了：给所有的管理人员和专业人员提供“银降落伞”（银降落伞（silver parachutes），其得名与上文“金降落伞”类似，是指规定目标公司一旦落入收购方手中，公司有义务向被解雇的中层管理人员支付较“金降落伞”略微逊色的保证金。——译者注），也就是说，在公司被出售或并购时提供额外的补偿。
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也许最有效果的还是非财务措施，最重要的就是为失业的管理人员和专业人员（不是因为重大失职而被解雇）提供“新职介绍”服务。大多数被解雇的经理人都是自己去找新工作，而不是通过原公司的“新职介绍”服务。但是对于大多数人（特别是为一家企业工作多年的老员工）来说，解雇带来的打击是非常大的——而企业为其安排的“新职介绍”服务能起到极大的安慰作用。
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从20世纪30年代的工会运动到现在，在美国企业中，“雇员关系”就是指公司与一般工人的关系以及针对他们的人力资源政策。大部分公司日益感觉到：未来应当关注的重点员工是那些现在被公司认为理所当然的管理人员和专业人员（就像20世纪30年代把蓝领工人视为理所当然的一样（30年代的做法改变了，今天的做法也会改变。——译者注））。
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管理未来（珍藏版） 第21章 管理上司的艺术
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大多数管理人员都有上司，大部分的首席执行官也不例外。上司对于经理人员的业绩和能否成功起着关键作用，其重要性无人能及。然而，管理学著作与课程通常只是对如何管理下属提出很多建议，却鲜有提及管理上司的诀窍。
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很少有经理人员重视管理上司问题，他们甚至认为根本就没有办法去管理上司。管理人员总是对上司不满，却从没想过要去管理上司。其实，管理上司并不难——一般而言，这比管理下属要容易得多。以下是几点注意事项：
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· 首先就是要明白：下属的职责就是帮助上司有效地工作并且取得尽可能好的业绩，这也符合下属自身的利益。毕竟，一个人取得成功的最佳方法就是服务于一位前途光明的上司。因此，第一个注意事项，就是主动去找上司——至少一年一次——并且询问：“我和手下应当做些什么来帮助您工作？我们做什么会影响您的工作并且造成不良后果？”
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正确的界定
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这听起来很容易，却很少有人做到。即便是很有能力的主管也经常错误地认为“经理”是对下属工作负责的人——这是50年前的定义——因此不认为自己对上司的业绩和工作效果有什么责任。但是，对“经理”正确的界定——正如我们40年来所知道的那样——是经理需要对影响自身绩效的所有人的绩效负责，因为他的绩效有赖于这些人。
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经理首先要依靠的人就是他的上司，因此经理首先要对上司的绩效负责。但是只有通过问：“我怎么做才能帮助您，做什么会妨碍您？”——最佳方法就是不绕圈子直截了当——才能使你掌握什么是上司需要的，什么会妨碍上司。
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· 与此密切相关的一点是你要明白：你的上司也是一个常人，一个个体；世界上没有两个人的工作方式是一样的、表现方式是一样的或行为方式是一样的。下属的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是让他遵从商学院和管理书籍对上司的要求，而是让特定的上司按照他的行为风格去做事。作为一个个人，任何上司都有自己的特性，会得到好的评论和不好的评论，同时也和我们一样，需要安全感。
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关于管理上司，我们需要考虑这样一些问题：我的上司是否希望我每个月去一次——而不要更多——并且用30分钟时间介绍我所在部门的业绩、计划和问题？或者这个人希望只要我有事就要汇报或讨论，部门出现了一些小变化、工作取得了一些进展，我就去找他吗？这个人是否希望我将材料准备成书面报告，装在一个漂亮的文件夹里，有完整的表格与目录？换句话说，这个人更愿意阅读还是倾听？这个上司是否要求（大部分的财务主管会这么做）提供30页包括一切内容的数据分析——而这些数据是制成表还是绘成图？
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这位上司是愿意在早上刚进办公室时就拿到这些信息呢，还是更愿意在一天工作快结束时（例如星期五下午三点半）拿到呢（很多从事具体运营的人这样做）？如果管理团队中存在分歧，这位上司希望怎么处理它呢？是希望我们自己解决分歧，得出一致意见后再向他报告吗（艾森豪威尔将军与里根总统正是这么做的）？还是希望我们将分歧的所有细节完整地记录下来并进行汇报（就像乔治·马歇尔将军和麦克阿瑟将军那样）？
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· 上司做哪些事情比较擅长？他的优势是什么？他的不足和弱点是什么——这些正是下属需要去支持、帮助和补充的方面？经理的任务就是让人们把优势发挥出来，同时不让他们的缺点产生负面影响——这既适用于你的下属，也适用于你的上司。例如，假定上司强于营销而在财务数据与分析方面较弱，对上司的管理就是让上司制定营销决策，但是要提前为他准备好深入详细的财务分析报告。
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管理上司，首先就是要建立一种信任关系。这要求上司这一方相信下属，相信下边的经理能够充分发挥上司的优势，帮助保护上司的不足和弱点。
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让上司了解你
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· 最后一个注意事项：确保让上司清楚对你可以有什么样的期望，你和你的下属能够完成什么样的目标和任务，你优先考虑的是什么事情，同样重要的，你不重视的事情又是哪些？这些并不是都要获得上司的批准——有时甚至是上司不喜欢的。不过上司必须清楚你能胜任什么，必须知道对你可以期望什么，不可以期望什么。毕竟，上司也得通过下属的表现而获得他们自己的顶头上司的嘉许。他们必须能够脱口而出：“我知道安妮（或者乔）在干什么。”只有他们能说得出这一点，才能正确地给下属经理分派任务。