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· 与此密切相关的一点是你要明白：你的上司也是一个常人，一个个体；世界上没有两个人的工作方式是一样的、表现方式是一样的或行为方式是一样的。下属的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是让他遵从商学院和管理书籍对上司的要求，而是让特定的上司按照他的行为风格去做事。作为一个个人，任何上司都有自己的特性，会得到好的评论和不好的评论，同时也和我们一样，需要安全感。
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关于管理上司，我们需要考虑这样一些问题：我的上司是否希望我每个月去一次——而不要更多——并且用30分钟时间介绍我所在部门的业绩、计划和问题？或者这个人希望只要我有事就要汇报或讨论，部门出现了一些小变化、工作取得了一些进展，我就去找他吗？这个人是否希望我将材料准备成书面报告，装在一个漂亮的文件夹里，有完整的表格与目录？换句话说，这个人更愿意阅读还是倾听？这个上司是否要求（大部分的财务主管会这么做）提供30页包括一切内容的数据分析——而这些数据是制成表还是绘成图？
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这位上司是愿意在早上刚进办公室时就拿到这些信息呢，还是更愿意在一天工作快结束时（例如星期五下午三点半）拿到呢（很多从事具体运营的人这样做）？如果管理团队中存在分歧，这位上司希望怎么处理它呢？是希望我们自己解决分歧，得出一致意见后再向他报告吗（艾森豪威尔将军与里根总统正是这么做的）？还是希望我们将分歧的所有细节完整地记录下来并进行汇报（就像乔治·马歇尔将军和麦克阿瑟将军那样）？
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· 上司做哪些事情比较擅长？他的优势是什么？他的不足和弱点是什么——这些正是下属需要去支持、帮助和补充的方面？经理的任务就是让人们把优势发挥出来，同时不让他们的缺点产生负面影响——这既适用于你的下属，也适用于你的上司。例如，假定上司强于营销而在财务数据与分析方面较弱，对上司的管理就是让上司制定营销决策，但是要提前为他准备好深入详细的财务分析报告。
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管理上司，首先就是要建立一种信任关系。这要求上司这一方相信下属，相信下边的经理能够充分发挥上司的优势，帮助保护上司的不足和弱点。
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让上司了解你
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· 最后一个注意事项：确保让上司清楚对你可以有什么样的期望，你和你的下属能够完成什么样的目标和任务，你优先考虑的是什么事情，同样重要的，你不重视的事情又是哪些？这些并不是都要获得上司的批准——有时甚至是上司不喜欢的。不过上司必须清楚你能胜任什么，必须知道对你可以期望什么，不可以期望什么。毕竟，上司也得通过下属的表现而获得他们自己的顶头上司的嘉许。他们必须能够脱口而出：“我知道安妮（或者乔）在干什么。”只有他们能说得出这一点，才能正确地给下属经理分派任务。
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以下是管理上司的两项大忌：
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· 绝对不要让上司感到意外。下属有责任保护上司不要受惊——即便这是惊喜（如果存在这种情况的话）。在某人负责的组织中让他感到意外是对他的羞辱，而且常常是当众羞辱。对这种可能的境况，不同的上司对于可能发生的意外情况要求提供不同的预警。有些上司——艾森豪威尔将军（原文中为“Ike”，译为“艾克”，是艾森豪威尔将军的昵称。——译者注）再次成为我们的例子——只要求提醒事情可能有变。而另外一些上司——例如肯尼迪总统——则要求提交全面、详尽的报告，哪怕事情出现意外的概率非常非常低。不过，所有的上司都不喜欢“大吃一惊”，否则他们将不再信任下属——而且他们有充分的理由。
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· 绝不要轻视自己的上司！可能上司看上去很无知或者很愚蠢——而且有时候他们实际上就是这样。但是，高估上司是没风险的，这样做最坏也不过是让上司觉得你在阿谀奉承而已。但是如果你轻视上司的话，他要么会看穿你的想法并待机报复，要么会把你强加给他的“弱智或无知”加到你身上，同时把你看做是无知、愚蠢和缺乏想像力的人。
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不过，最重要的倒不是这些注意事项，而是要明白：管理上司是下属经理的一项责任，同时也是下属经理能否取得工作成效的一个关键因素——也许是最重要的一个因素。
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管理未来（珍藏版） 第22章 困扰美国汽车业的真凶
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通用汽车、福特和克莱斯勒已经极大地改善了它们的汽车质量，其中一些款式足以和日本车相媲美，此外，通过销售折扣与财务运作，它们现在能够提供最低的价格。然而，这些美国汽车公司的市场份额仍然在被日本对手一步步地蚕食着。
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底特律（底特律（Detroit）,美国密歇根（Michigan）州东南部的大城市, 位于底特律河流上，美国汽车工业的王国。福特汽车公司、通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司等世界一流汽车公司都在这里设厂。本文中的底特律即代表美国汽车工业，特别是上述三大巨头。——译者注）已经极大地降低了成本，福特在美国和墨西哥的一些新工厂，已经成为全球成本最低的汽车厂。可是在日本优秀企业盈利的同时，这三大汽车巨头却亏损不止。这三大巨头——福特最早尝试——大大缩短了从设计新款到将之推向市场的时间，但与此同时，它们的日本对手也进一步缩短了交货周期，结果则是底特律与日本厂商之间的时间差距几乎没有改变。
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对底特律的这一痼疾，有很多不同的诊断：“粗放化”而非“精细化”的生产；工会的劳动规定；管理层的短视；部门之间的各自为政等等。但是真正的根源是更深层的问题。底特律的汽车厂商认为，顾客对美国汽车的产品价值和期望是同质的，却又按照收入将他们严格地分为四五个“社会经济”群体。底特律厂商对市场的看法、自身组织方式以及产品的设计、制造、销售与配送，都是建立在这一市场理论之上的。而这一理论至少15年前就过时了。
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斯隆的影响
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在第一次世界大战之后不久，阿尔弗雷德P.斯隆（1916年，伟大的工业家斯隆（Alfred P. Sloan）入主通用汽车，当时整个通用汽车公司有数十个品牌，这些品牌甚至在同一消费市场内都相互竞争。在腹背受困的情况下，斯隆果敢地通过整合，将旗下数十个汽车品牌按档次划分，以“每一个市场只有一个品牌”的原则，大刀阔斧斩成几个互不竞争的“旗舰品牌”，从而优化投入，使通用最终一举成为了全球汽车工业的领头羊，并成为商业史上的典范。——译者注）认识到了顾客价值和预期的同质性，并且需要根据社会经济地位进行市场划分。斯隆正是在这一认识基础上使通用汽车成为世界上最大的制造企业，并保持了几十年的高盈利记录。而克莱斯勒与福特——克莱斯勒成长于20世纪20年代至30年代，福特于第二次世界大战之后复兴——都是在模仿通用汽车，采用了斯隆按照社会经济地位进行市场划分的方法。
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斯隆的美国市场理论大行其道40多年——比类似理论的有效期长得多。但这一理论到了20世纪60年代就不再有效了。福特的埃兹尔（Edsel Ford，取自亨利·福特之子的名字，其掌权期间，福特汽车公司以800万美元兼并了林肯汽车。——译者注）是一款针对新兴富人群体“中产阶级中的中产阶级”（原文为“middle-middle”，在美国，中产阶级（middle class）也可以进行细分，根据收入高低和社会地位还可以分成高级中产阶级（super-middle），中级中产阶级（middle-middle）和初级中产阶级（lower-middle）这三类。——译者注）而研发、设计和营销的车型，本应取得伟大的胜利。但是，这种车型在每一个社会经济群体中都遭到了冷遇。当时在市场上获得成功的是大众甲壳虫（Volkswagen Beetle）——“年轻文化”（原文为“youth culture”，起源于20世纪50年代，受战后婴儿潮（Baby boom）的影响，西方世界青少年到青年期的“Teenage”开始成为重心，也因而促使年轻文化“youth culture”时代的到来。——译者注）的象征以及具有适合大众的低廉价格。1973年的石油危机结束了汽车市场按社会经济地位来划分的年代。不考虑爱国的因素，驾驶一辆节油的小型汽车风行全国，这成为中上阶层的地位象征。
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