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正如上述例子所表明的，使理事会有效运作的关键，不是讨论它的职能，而是如何去组织好它的工作。越来越多的非营利组织正在这么做，这其中有六家中等规模的文科院校，一家比较领先的神学院，以及几家大规模的研究型医院和博物馆等。具有讽刺意义的是，这些方法改变了美国第一个非营利组织理事会的运作方式——即成立于300年前的哈佛大学的理事会。现在，理事会的每个成员都是“观察员”，负责大学的某一部分——如医学院、天文学部、捐资的使用等。这些理事会成员既要向自己负责的相关部分提供信息，又要对它的绩效进行评估。在美国学术界有一个普遍的说法，即哈佛大学的理事会是惟一发挥重要作用的大学理事会。
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有很多人预言，大公司董事会的弱化不但不会加强公司的管理，反而会削弱管理。这会减少管理层对公司绩效及经营成果的责任;实际上，大公司的董事会很少会根据事先确定的企业目标评估管理层的绩效。可以预计，董事会弱化将使高管层在受到攻击时失去有效可靠的支持。这些预测在最近的恶意收购狂潮中得到了充分的证实。
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为了恢复管理层的管理能力，我们要先让董事会恢复有效性——这应该被看做是CEO的一项责任。我们已经开始采取行动了。现在，大多数公司的审计委员会不再是虚职，而是有了真正的实权。有些公司——虽然到目前为止还没有什么大公司——设立了专门负责高管接任（succession）和能力开发的小型董事委员会，定期与高管们会面，讨论他们的绩效和计划。但是就我所知，到目前为止尚无一家公司制定了董事会工作计划，并且对董事会的绩效进行了评估。也没有哪家公司像大型非营利组织那样，去系统地培训新提拔的理事会成员。
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非营利组织过去常说:“因为我们不给志愿者付报酬，所以我们不能向他们提出要求。”现在，他们很可能会说:“恰恰因为志愿者不要报酬，他们才必须从成就中获得更大的满足感，必须做出更大的贡献。”志愿者正在逐渐由出于善心的业余人员向训练有素的、不要报酬的专业化职员转变，这是非营利组织最重大的发展——同时也对未来的企业界产生了非常深远的启示。
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美国中西部的一个天主教教会在这方面可能走得最远。现在，它的牧师和修女还不到15年前的一半，但是，相关宗教活动却得到了极大的扩展——在某些方面，如帮助无家可归的人和吸毒者等，其扩张程度超过了过去的两倍。教会现在仍然有很多传统的志愿者，如做插花工作的圣坛协会（圣坛协会（Altar Guild），一个天主教的协会，成员志愿献身服务于上帝，保证宗教的纯洁性。——译者注）成员。但现在也有约2000名免费兼职员工经营天主教会的慈善事业、管理教会学校、组织年轻人活动、发展大学中的纽曼社（纽曼社（Newman Club）:非天主教大学中的天主教同学会。——译者注）、甚至开办一些收容所。
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另一个类似的变革发生在弗吉尼亚州里士满市的第一浸礼会教堂（First Baptist Church），它是美国南部浸礼会中最大和最古老的教堂之一。当彼得·詹姆士·弗莱明（Peter James Flamming）博士五年前开始主持该教堂时，作为一家典型的老式城区教堂，这家教堂多年来一直不景气。现在它重新拥有了4000名教众，除了完成全套的教堂内部事务之外，它同时还运作着12个教堂以外的项目。教堂只有9名全职领薪的职员，但是在4000名教友中，却有1000名在教堂免费供职。
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这一发展绝不仅限于宗教团体。美国心脏协会（American Heart Association）在全国各个城市中都设有分会，但是领薪的职员仅限于几个全国总部的员工，以及少数几个往返于各地协调解决问题的职员。志愿者们管理着各个分会，他们对社区健康教育和资金募集活动负有全责。
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这些变革部分是对需求的回应。由于美国已经有近一半的成年人是志愿者，这个总数不大可能再有增长了。而在资金总是短缺的状况下，非营利组织也不能再增加领薪的职员。如果它们希望扩展活动——因为需求在增长——它们必须让志愿者更能干，让他们承担更多的工作和职责。不过，志愿者角色改变的最大推动力来是来自志愿者自身。
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越来越多的志愿者是受过教育的人士，从事管理或专业工作——有些是五十多岁即将退休的人员，更多的是婴儿潮时期出生的年纪在35岁上下或40岁的人士。这些人士并不满足于只做帮助别人的工作。他们在实际工作中是知识型员工，因此希望在对社会作贡献时——也就是志愿者工作——还是知识型员工。如果非营利组织要吸引并招纳他们，就必须让他们在工作中充分发挥其能力和知识，使他们能够做出有意义的成就。
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许多非营利组织有系统地招募这类人才。经验丰富的志愿者被派去挑选新人——教堂或者犹太教会的新成员、为红十字会筹款的邻居——寻找那些具有领导天赋的人，并劝说他们接受更具挑战性的工作。然后，组织中的高级职员（全职领薪人员或者富有经验的志愿者）对新来者进行面试，评估他们的能力并据此安排他们的岗位。新志愿者也会被安排一个导师和一个主管，来帮助他们制定业绩目标。这样的顾问通常是两个不同的人，并且通常也是志愿者。
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女童军有73万名志愿者，只有6000名领薪的雇员，他们的服务对象是350万女孩儿成员，这种做法就符合上述方式。志愿者的起步工作通常是每星期用车送孩子们参加一次聚会。然后有经验的志愿者会带领她参加其他工作——陪着女童军挨家挨户卖小甜饼，协助幼童军负责人组织野营。通过这样一步一步地成长，选出地方性的志愿者理事会，直到最后选出女童军的管理机构——全国理事会。每一步（即便是第一步）都有必修性质的培训课程，这些课程通常由一位女志愿者来进行。每一步都有具体的绩效标准和绩效目标。
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这些不领薪酬的人们到底想要什么呢？是什么让他们坚持了下来——因为他们随时可以离开？他们首要的也是最重要的需求是:非营利组织要有一个明确的使命，它能够推动该组织的各项工作。一家大型地区性银行的高级副总裁有两个幼小的孩子，这位副总裁刚刚被选为大自然保护协会当地分会的主席，这个协会主要寻找、赎买和管理濒临灭绝的生物。当我问她为什么愿意承担这么沉重的额外工作时，她回答:“我热爱我的工作，当然银行也有其理念，但是它并不真正知道自己能做什么贡献，而在大自然保护协会，我却知道我们是为了什么。”
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这一新兴群体的第二项需求就是培训、培训、更多的培训。其实反过来看，激励和保持老成员最有效的办法就是充分认可他们的专长，并让他们去培训新成员。这样，此类知识型员工就要有一定的职权——他们要考虑和设定自己的绩效目标。他们希望有人咨询自己，并参与制定能够影响自身工作以及整个组织发展的决策。同时他们也希望有发展的机会，即承担更多挑战性的任务和适应其绩效表现的更大责任。这就是许多优秀的非营利组织为志愿者建立职务晋升制度的原因。
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支撑这些活动的是责任制度。当前许多知识型志愿者坚持至少每年一次，将自己的绩效与预定目标进行对照评估。他们更希望组织能将绩效不佳者调离，要么给他们委派更适合其能力的任务，要么建议他们离开。负责管理美国中西部教区志愿者的牧师说，“虽然这比海军陆战队的新兵训练中心要差一些，但我们还有四百个候选人等待培训。”美国中西部有一家发展很快的大型艺术博物馆，要求志愿者——包括理事会成员、筹款人、讲解员以及新闻宣传人员——每年设定自己的目标，每年按照这些目标对自己进行评估，如果连续两年没有达到目标就要辞职离开。大学里一家中等规模的犹太组织也是这样做的。
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目前这些专业的志愿者还只占少数，但它是一个重要的群体——大概占整个志愿者队伍的1/10。这个群体的数量不断增长，更重要的是，它对非营利组织的影响越来越大。正像一家大教堂的牧师所说的（越来越多的非营利组织也这样认为）:“在这个教堂里没有外行，都是牧师，只不过少数拿薪水，大多数不要报酬。”
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从非营利组织的志愿者发展为领薪的专业人员，这一转变也许是当今美国社会最为重要的变化。我们听过太多家庭和社区的退化和分裂，以及价值观的沦丧。当然，我们应该关注这些。但是，非营利组织却正在发动一场强有力的纠偏运动。它们正在塑造新的社区认同感，让大家对公民权利、社会义务和价值观承担起新的责任。非营利组织带给志愿者们的肯定和志愿者们贡献给非营利组织的同等重要。实际上，它可能与非营利组织给社区提供的（宗教、教育、福利）服务是同等重要的。
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这种发展也给企业界带来了一个重要的启示。如何管理知识型员工并提高其生产率是美国管理界面临的一大挑战，而非营利组织告诉了我们怎样去做。要想做到这一点，我们要有明确的使命，周密的人员安排，持续的学习与培训，目标管理和自我控制，高标准要求并同时匹配相应的责任，以及关于绩效和成果的责任制度。
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志愿者工作的转变同样也给美国企业界一个警示。在我参与讲课的中高层管理人员培训班中，学员来自各个不同的行业:银行与保险公司、大型零售连锁店、航空公司与电脑公司、房地产开发商，以及许多其他行业。不过他们大部分也在非营利组织做志愿者——某个教堂、母校的理事会、童子军负责人、基督教青年会（基督教青年会，原文是“YMCA”，Young Men＇s Christian Association的缩写。——译者注）、社区福利基金（社区福利基金，原文是Community Chest，美国一个联合募款的慈善团体。——译者注）或当地交响乐团。当我问他们为什么要做志愿工作时，大多数人的回答是一样的:我的本职工作没有多少挑战，没有足够的成就感，没有足够的责任，也没有使命感，它只是一种谋生手段。
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管理未来（珍藏版） 第28章 非营利组织治理:成功教程
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