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有人立刻会指出，科迪纳并没有明确界定什么是成果，同时什么才算充分平衡也有待商榷。我们仍然需要制定一套关于责任的清晰架构，以及建立能够让管理层对绩效和成果负责的、独立的、强大的监控机构。否则，专业化的管理者会就变成开明的专制君主（despot），只要是专制君主，不管他是柏拉图式的贤哲领袖（philosopher king，柏拉图著作中的一个专门术语，指那些具备一定知识、懂得一定哲学的领袖。——译者注）还是企业的CEO，都无法取得很好的绩效，也难以持久。
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但是，科迪纳这一代的管理者及其继任者们并没有详细说明何种绩效与成果才能实现各方利益的充分平衡，他们也没有建立管理层的责任制度。其结果就是，20世纪50年代的专业化管理没有取得多少成效，也没有持续下去。
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20世纪70年代末，敌意兼并开始兴起，对科迪纳式的管理者们造成了强烈的冲击。此类领导人一个接一个地被强行替换，幸存者们被迫彻底改变其管理方式，至少他们的对外讲话有了很大变化。在我认识的高管人员中，再没有一个人声称自己是为实现“利益相关者”的“利益充分平衡”，以“受托管理人”的身份来经营企业的。
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养老基金是这种变化背后的推动力量。如果不是公司投票权集中在少数几家养老基金手中，如果这些基金不支持敌意兼并，大多数入侵者的进攻根本就不会发生。如果敌意收购者必须争取数百万相当分散的个人投资者的支持，他们的时间和金钱将会迅速耗尽而无力继续进攻。
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可以肯定的是，养老基金经理对于许多杠杆收购（buyout）（通过购买目标公司股东的股份，或者认购被收购企业发行的新股两种方式进行。其中，前一种方式的收购使资金流入目标公司股东的腰包;而后一种方式的收购则使资金流入目标公司。当收购者一方收购目标公司一定比例的股权时，从而取得经营控制权。——译者注）和接管收购（takeover）（通过购买一个公司的全部或大部分股份来获得控制权的情形。——译者注）是持严重怀疑态度的，怀疑它们对于其他公司的影响，怀疑它们对于整体经济的价值。养老基金经理——尤其是那些收入还不错的、运作公共雇员基金的公务员们——对于有些行为，例如“绿邮讹诈”（greenmail）（绿邮指当目标公司受到收购威胁时，经营者与收购者达成妥协，由目标公司从收购者手中以高于市场价格的价格购回其持有的全部公司股票，从而换取收购者放弃收购或者签署“股份维持协议”，保证在一定时期内不增加持有公司股份或再次发动收购。由于收购者可以通过“绿邮”向目标公司出售股份，有人就以发动收购为威胁，迫使目标公司向其购回股份以换取溢价收入，这被称为“绿邮讹诈”。——译者注）和敌意收购者（corporate raiders）（指在市场上寻找收购目标公司的机构或个人，专门从事发掘具有潜质的适当企业以作为（敌意）收购对象的人士。——译者注）、律师及投资银行家得到的巨额财富，也在道德上深感不安。但是他们感到自己别无选择，只能为接管收购和杠杆收购提供资金和把自己所持的股票卖给它们。大家都在这么做。
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他们这么做的原因之一是这些交易使养老基金还存有一丝幻觉，好像实际上养老基金有能力卖出它们的股票——就是说，他们也是“投资者”。接管收购和杠杆收购也能够带来直接的资本收益。因为养老基金的投资组合总体上收益不好，所以这些收益是颇受欢迎的——但是，我们下文很快就会谈到，这些不过是一种幻觉，而非现实。
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真正使接管收购和杠杆收购具有客观必然性（或至少给它们创造了机会）的原因是企业领导人（enlightened-despot）的管理绩效平庸，对这些管理者没有明确的绩效和成果要求，他们也不必明确地向什么人负责。也许我们可以争论说，在过去30年间，如此之多的美国大公司都是绩效平庸，这可能不是经理们的问题，而是政府政策制定错了。这些政策使得美国的储蓄率很低，资本成本很高。但是，船长有责任去时刻关注海面的变化。不管用什么理由和借口，结果都是在专业化管理之下，美国大公司表现得不够好——不论以竞争力、市场占有率还是创新能力来评价都是如此。而对于财务绩效来说，总体上甚至没有达到可以接受的最低资产回报率——即资产回报等于资本成本。
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公司掠夺者扮演了一个重要角色。正如一句谚语所说
:“假如没有掘墓人，就需要秃鹫来帮忙。”但是接管收购和杠杆收购都是非常激进的措施，即使这种激进措施不会危及公司的生命安全，也会带来严重创伤。接管收购和杠杆收购会严重影响中层经理和专业人员，使他们在感情上疏远公司，而一个公司正是要靠他们的积极性、勤奋和忠诚来求得发展。对这些人来说，收购或解散他们为之服务了多年的公司，无异于一种背叛行为，这是对他们所信奉的高效工作和忠诚工作的否定。结果，几年之后，被兼并或出售的企业很少能够取得比原来更好的业绩。
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但是，至少接管收购和杠杆收购对股东有好处吧？也许并非如此。在一次典型的并购交易中，股东（主要是养老基金）获利了。比如说，在证券交易所上市的股票价格由交易前的平均40美元/股上升到了60美元/股。在很多情况下这50％的溢价是一种假象。可能60美元中的25美元并不是现金，而是掠夺者或支持它的投资银行的可转换债券（convertible warrants）、无担保贷款（unsecured loans）、垃圾债券（junk bonds）。很多出售股票的机构投资者购买了这些不是现金、不是股票的金融产品，但它们会迅速贬值。很多养老基金确实迅速转手卖出这些正在贬值的东西，但是它们只能卖给别的养老基金或机构投资者，此外没有别的买家。因此，对于养老基金整体而言，能从这些交易中得到多少净收益还是值得怀疑的。
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今天几乎所有美国大公司的CEO都声称他们经营企业是为“股东利益”服务的，并且追求“股东价值最大化”。这是关于绩效和成果的第二种解释，40年前就已经提出来了。它听起来没有科迪纳的“最佳利益平衡”观点高尚，但是却更为实际。然而它的生命周期甚至比以前的专业化管理还要短。对大多数人来说，“股东价值最大化”意味着在六个月或一年内股价会上升——时间不能再长了。对于企业和控股股东，短期资本收益是一个错误的目标。作为一种公司绩效理论，“股东价值最大化”已经没有多少生命力了。
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对于公司而言，注重短期利益的危害是很大的，几乎无需讨论。但是，对于那些不能卖出股票的大股东而言，短期资本收益也没有多少好处。大型养老基金的真正利益是在某个长时期内所持股份的价值，在这个时期中，刚开始时，受益人是一个向养老基金定期投资的雇员，最后，他变成一个从养老基金领取收益的人。具体而言，这意味着养老基金投资的时间跨度——一直要到未来受益人退休——平均大约是15年而不是3个或6个月。这才是养老基金适当的投资回报期限。
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然而，有一类人确实可以——或至少认为自己可以——从短期收益中获利。他们是参与“固定收益”（defined benefit）养老金计划的雇主。直到现在，这些雇主的利益仍然决定着养老基金的基本运作方式，这可以说是大权旁落的一个典型案例。在固定收益计划中，退休的雇员每年得到一个固定的收益，通常是他们最后三年或五年工资的一个百分比。雇主每年对基金的缴款随着基金资产价值的波动而相应变化。如果某年资产价值高（比较对象是为了在将来支付足够的养老金，现在需要多少资产价值），雇主的缴款就相应减少。假如基金的资产价值较低，缴款就增加。
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我们认为固定收益信托源于一个偶然事件。当通用汽车的管理层1950年推出养老基金时，几个有权力的董事抵制它，认为是对工会的妥协。最后，只是在管理层承诺在一个固定收益计划中，公司只需要付极少或不用付钱的情况下，董事会才勉强同意。管理层提出，随着股市的上涨，股市就可以创造出能够支付未来养老金的资产。很多私营企业主纷纷仿效通用汽车的做法，因为他们也存有幻想——股市（而不是公司）可以提供未来所需的养老金。
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当然，这只是一厢情愿。大多数的固定收益计划做得并不好，恰好是因为它们追求不合理的短期收益。而另外一种选择“固定缴款”（defined contribution）计划，即雇主每年为雇员缴纳其年薪的一个固定百分比，却在大多数情况下做得更好。事实上，固定收益计划迅速地失去了吸引力。因为它们没有实现承诺的资本收益，许多此类计划严重缺乏后续资金投入。按照新的会计准则，这种资金不足要在参与此计划的企业的资产负债表中有所体现，记为负债。这意味着即使仅仅遇到一次轻微的经济衰退（公司收入和股市价格都下降），很多公司实际上就会走向破产的边缘（甚至破产）。同时，他们在好年景中的常见做法——把养老基金的资产盈余计入账下，在损益表中作为自己的“净收益”——也不大可能继续得到认可。
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因此，许多公司纷纷退出固定收益计划。到90年代末期，这一计划将变得微不足道。这样，对于美国公司的主要股东而言，把短期收益作为一个目标的做法将不再占据主导地位。现在，这种做法已经退居次席了，政府公务员的养老基金都是固定缴款计划，这在大型基金中所占比重较大。与私营企业的养老基金有所不同，固定缴款计划不受公司管理层的影响，因此它们正在引领潮流和书写新的篇章。
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我们不需要再从理论上说明怎样界定大公司的绩效和成果，因为我们有成功的案例。德国和日本企业的所有权都是高度集中在机构投资者手中。在这两个国家中，所有者事实上不能参与实际管理。这两个国家的工业在第二次世界大战时几乎被完全摧毁，但在此后的40年中其工业发展得极好，整体经济也取得了辉煌成就，同时也为股东创造了超额价值。如果你在1950、1960、1970或1980年向东京或法兰克福股票交易所投资10万美元，比如投资于一个指数基金，截止到目前，它的价值都要远高于你在纽约交易所对指数基金进行的类似投资。
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那么，德国或日本的机构投资者是如何界定绩效和成果的呢？尽管管理方法有很大差异，但是界定思路却是相同的。不像科迪纳，他们不会去“平衡”任何东西。他们也追求最大化，但不是追求股东价值最大化或公司“利益相关者”的短期利益最大化。相反，他们追求企业财富创造能力最大化。正是这个目标能够整合短期利益和长期利益，并且把公司的运营绩效——市场地位、创新、生产率、人力资源及其开发——与财务要求和财务成果联系起来。所有参与各方，不论是股东、顾客或雇员，都是依靠这个目标来达到他们的期望和要求。
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把绩效和成果定义为“企业财富创造能力最大化”，可能会有人批评这样比较虚。诚然，仅仅填写表格是得不到答案的。我们需要做出决策，而把稀缺资源投入到不确定环境中的经济决策总是存在风险和有争议。当拉尔夫·科迪纳第一个试图界定绩效和成果时——之前没有人尝试过，企业财富创造能力在那时肯定是相当含糊不清的。现在，经过许多人40年的辛勤工作，它已变得非常清晰。所有投入到流程中的要素都可以相当严格地量化，事实上，量化专家、日本大公司及德国银行的规划部门也是这样做的。
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第一次对相关概念进行清晰界定可能是我1954年的书《管理的实践》（The Practice of Management），里面列出了公司的8大关键目标领域。这些目标领域（或其变形）仍然是日本大公司进行企业规划的出发点。从那时起，管理分析专家做了大量的工作，研究如何通过战略把目标转化为绩效。
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财务目标需要把所有这些都联系起来。事实上，财务责任制度是公司和管理层取得绩效的关键。没有财务责任，就谈不上其他责任。没有财务责任，企业在其他方面也不会取得成果。美国人普遍相信日本人不关注利润，这是完全不正确的。事实上，在日本企业中，与资本成本相对应的利润目标往往比大多数美国公司高得多。不过，日本人不是以利润为出发点，而是把它作为终点。
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理清绩效与成果的概念也有助于确定机构投资者的角色及其与企业的关系。德国和日本的管理架构与风格迥异，但是两个国家的机构投资者都同样支持管理层，他们不需要关注短期目标，只要公司根据按企业财富创造能力最大化设定的商业计划正常运作即可——这种商业计划必须得到管理层和股东机构的一致认同。这使得双方都去关注公司成果，使管理层负起责任来。而且，它能够给予管理层运营公司所需的持续性和安全性。
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我们现有的并不是“最终答案”。它还不是理论，只是经过检验的实践。按照德国和日本企业的绩效来看，它所创造的成果要明显优于以下两类公司——把公司看做是利益相关者的“受托管理者”或者追求股东短期收益最大化。
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在美国，我们还必须解决一件事——而且必须由我们自己解决——如何对管理层的责任进行重新界定并使之成为公司管理结构的一部分。我们需要的是政治学家眼中的宪法，就像德国的公司法一样，详细规定管理层的职责和任务，并且指明其他利益群体（尤其是股东）各自的权利。德国人和日本人能告诉我们应该做什么。但是，具体的实施方式会有很大的不同之处，这必须要适应美国的国情。
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在德国和日本，管理层被严密监视和仔细评估。在德国，凡是银行持有大量股份的公司，开户银行都会派一名高级经理做董事会成员，通常是做监事会（supervisory board，这是德国特有的，一般译为监事会。如果直译应当是监督性董事会，它实际上发挥着董事会的职能。——译者注）主席。当管理层不能完成比较严格的标准时，银行代表就会采取快速行动。在日本，一个企业集团（由集团银行的CEO或集团贸易公司的CEO领导）内大公司的总经理们联合起来发挥作用，相当于整个集团的执行委员会。他们定期会面,例如三菱集团的高层经理每隔一周的星期五开一次会，时间为三四小时。他们仔细审查集团内每个公司的商业计划，并评估每个公司管理层的表现。尽管通常不会大肆声张，但是，那些被认为不合格的总经理会被调离、明升暗降或委以闲职，这种事情已经屡见不鲜了。
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在这两个国家中，对管理层绩效的分析和审查都是一套系统工作。在德国，这是由大银行的秘书处（sekretariat）来完成的——此机构是德意志银行在19世纪70年代的发明，它是仿照普鲁士军队的参谋制建立的。秘书处持续监督那些把本银行当做开户银行的公司，以及那些银行高级经理担任董事的董事会。因为银行控制着这些公司的商业银行业务，秘书处就能够接触到它们的财务和商业信息。日本没有秘书处，但是企业集团的主要银行和贸易公司有大规模的、位高权重的规划部门，它履行着相同的职能。他们也有机会接触到各企业的商业信息和财务信息。
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