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财务目标需要把所有这些都联系起来。事实上，财务责任制度是公司和管理层取得绩效的关键。没有财务责任，就谈不上其他责任。没有财务责任，企业在其他方面也不会取得成果。美国人普遍相信日本人不关注利润，这是完全不正确的。事实上，在日本企业中，与资本成本相对应的利润目标往往比大多数美国公司高得多。不过，日本人不是以利润为出发点，而是把它作为终点。
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理清绩效与成果的概念也有助于确定机构投资者的角色及其与企业的关系。德国和日本的管理架构与风格迥异，但是两个国家的机构投资者都同样支持管理层，他们不需要关注短期目标，只要公司根据按企业财富创造能力最大化设定的商业计划正常运作即可——这种商业计划必须得到管理层和股东机构的一致认同。这使得双方都去关注公司成果，使管理层负起责任来。而且，它能够给予管理层运营公司所需的持续性和安全性。
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我们现有的并不是“最终答案”。它还不是理论，只是经过检验的实践。按照德国和日本企业的绩效来看，它所创造的成果要明显优于以下两类公司——把公司看做是利益相关者的“受托管理者”或者追求股东短期收益最大化。
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在美国，我们还必须解决一件事——而且必须由我们自己解决——如何对管理层的责任进行重新界定并使之成为公司管理结构的一部分。我们需要的是政治学家眼中的宪法，就像德国的公司法一样，详细规定管理层的职责和任务，并且指明其他利益群体（尤其是股东）各自的权利。德国人和日本人能告诉我们应该做什么。但是，具体的实施方式会有很大的不同之处，这必须要适应美国的国情。
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在德国和日本，管理层被严密监视和仔细评估。在德国，凡是银行持有大量股份的公司，开户银行都会派一名高级经理做董事会成员，通常是做监事会（supervisory board，这是德国特有的，一般译为监事会。如果直译应当是监督性董事会，它实际上发挥着董事会的职能。——译者注）主席。当管理层不能完成比较严格的标准时，银行代表就会采取快速行动。在日本，一个企业集团（由集团银行的CEO或集团贸易公司的CEO领导）内大公司的总经理们联合起来发挥作用，相当于整个集团的执行委员会。他们定期会面,例如三菱集团的高层经理每隔一周的星期五开一次会，时间为三四小时。他们仔细审查集团内每个公司的商业计划，并评估每个公司管理层的表现。尽管通常不会大肆声张，但是，那些被认为不合格的总经理会被调离、明升暗降或委以闲职，这种事情已经屡见不鲜了。
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在这两个国家中，对管理层绩效的分析和审查都是一套系统工作。在德国，这是由大银行的秘书处（sekretariat）来完成的——此机构是德意志银行在19世纪70年代的发明，它是仿照普鲁士军队的参谋制建立的。秘书处持续监督那些把本银行当做开户银行的公司，以及那些银行高级经理担任董事的董事会。因为银行控制着这些公司的商业银行业务，秘书处就能够接触到它们的财务和商业信息。日本没有秘书处，但是企业集团的主要银行和贸易公司有大规模的、位高权重的规划部门，它履行着相同的职能。他们也有机会接触到各企业的商业信息和财务信息。
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即便是美国最大的养老基金，也只持有单一一家上市公司很少量的股票，从而无法控制它。相关法律明智地设定了上限:养老基金最多只能持有一个公司5%的股票，实际上很少有基金接近这个最高上限。因为无法控制企业，基金就没有机会接触商业信息或公司信息。基金不是以商业为中心，也做不到这一点，因而只是资产管理机构。然而，它们需要对各家基金共同控制的公司进行深度商业分析。它们需要一套能够让管理层负起责任的框架制度安排。
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在美国环境中，商业分析——可以叫商业审计（business audit）——必须由一些独立的专业机构来做。有些管理咨询公司已经开始做这项工作了。但这只是临时性的业务，而且通常是在企业陷入危机之后才会接手做，实际上为时已晚。一些大型会计师事务所的咨询部门也做商业分析。毕马威国际会计公司（KPMG Peat Marwick）（毕马威公司在全球155个国家拥有85300名雇员，为全球最大的500家银行及100家保险公司中的半数提供服务。KPMG于 1987年由Peat Marwick International （PMI） 和 Klynveld Main Goerdeler （KMG） 的各个成员机构合并而成。毕马威历史悠久，发展跨越三个世纪，KPMG的四个字母分别代表其主要创办人的英文名称缩写。）就是其中之一，它实际上为非营利组织提供系统的商业审计，称之为资源开发系统。最近一些公司开始给养老基金——多数是公共雇员养老基金——提供咨询服务，对它们投资的产业和公司进行商业分析。
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我估计将来会形成一种正式的商业审计制度，可能类似于独立的专业会计公司的财务审计制度。尽管不必每年都进行商业审计——在大多数情况下三年进行一次就足够了，但是，它需要基于预先设定的标准，并要经过对企业绩效的系统性评估——首先是企业使命和战略，然后是市场营销、创新、生产率、人力资源开发、社区关系，一直到企业盈利能力。这种商业审计的各种要素都是已知的并且可以获得。但是必须把它们整合为一套系统性程序。总的来看，这件工作由一个专门从事审计的机构来做是最佳选择，无论它是独立的公司或是会计师事务所的新设独立部门。
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因此，以下想法不会被认为太天真——10年之后，如果某家公司不接受外部专业公司的商业审计，大型养老基金就不会投资于它的股票或固定收益证券（通常是公司债券。——译者注）。当然，管理人员会抵制。但是，仅仅60年前，管理人员也同样抵制——实际上是强烈反对——外部公共会计师（public accountants）的财务审计，更是竭力反对公布其审计结果。
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在过去的40年间，每一个研究上市公司的人都会强调，我们需要一个有效的董事会。为了经营好一个企业，特别是复杂的大型企业，管理人员需要拥有相当大的权力。但是如果他们不承担责任，这种权力就会变成优柔寡断或独断专行，通常是两者兼有。当然，我们知道怎样使董事会这个公司治理机构变得更为有效。优秀的人才并不是关键，普通人也可以做得很好。为了使董事会更有效，我们需要明确界定其工作、设定业绩和贡献的具体目标、并定期根据这些目标评估董事会的绩效（译者（李亚）在机械工业出版社还翻译出版了一本《董事会绩效》（2005年），有兴趣的读者可以参考。——译者注）。
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长时间以来，我们对此心知肚明。但是，总体而言，美国公司的董事会变得更差，而不是更有效。假如董事会只是代表一群好心人（此处是指管理层都是具有良好动机的管理者，董事会由他们控制，体现了他们的利益。——译者注）的利益，那么它就不会有效。假如董事会代表的是一群对企业负责、强大的股东，那么它就会有效。
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大约60年前，1933年，阿道夫·伯利（Adolph A.Berle,Jr.）和加德纳·米恩斯（Gardner C.Means）出版了《现代公司和私有产权》（The Modern Corporation and Private Property）一书，这可以称得上是美国商业史上最有影响的一本书。他们提出,传统的“所有者”，即19世纪的资本家，已经消失了，所有权迅速地转移给了不知名的、成千上万的投资者们，他们对企业不感兴趣也不负责任，只关心短期收益。他们指出，这就最终导致所有权与控制权的分离，股东只是在法律上有意义，并不参与公司运营，因此经理层不用对任何人或任何事负责。20年后，拉尔夫·科迪纳写了《专业化管理》（Professional Management）一书，他接受了所有权与控制权已经分离的现实，并试图说明这种模式也有它的优点。
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现在，时代又有了新的变化。养老基金与19世纪的企业巨头相比，虽然都是股东，但是有很大不同。它们不想成为股东但是别无选择。它们的股票不能轻易售出。它们也无法成为同时也是股东的经理人（owner-managers）。尽管如此，它们毕竟还是股东。因此，它们拥有很大的权力。它们有责任确保美国最大最重要的公司达到应有的绩效和成果标准。
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管理未来（珍藏版） 第31章 营销四课
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在高度竞争的20世纪90年代，最重要的营销教训可能就是收买顾客是没有用的。我亲眼目睹了过去几年中两起惨痛的营销失败案例:现代汽车Excel的失败和美国三大汽车制造商（Big ThreeU.S.）（指福特（Ford）、通用（GM）和克莱斯勒（Chrysler）。——译者注）的折扣与奖励政策所引发的惨败。
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Excel是19871988年表现最佳的汽车。这款韩国汽车进入美国市场15个月之后，它的年销售就超过了40万辆——这是全球汽车销售历史上单一车型最快的增长记录。但是到了20世纪90年代中期——仅仅是两年后——Excel就已经看不到了。
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汽车本身没有问题。但是，现代公司为了挤进美国市场，大幅压低汽车售价。最后，由于没有利润，公司没有钱去做促销、服务、代理体系或提升汽车自身性能。现代公司是在照搬日本模式，抢占低端市场。但是日本人很早就明白:这么做需要在日本本土市场上有牢固的利润基础。他们总是引用据说是亨利·福特（Henry Ford）80年前说过的话:“我们能够以如此低价出售T型汽车，只是因为它有相当可观的利润。”
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