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因此，以下想法不会被认为太天真——10年之后，如果某家公司不接受外部专业公司的商业审计，大型养老基金就不会投资于它的股票或固定收益证券（通常是公司债券。——译者注）。当然，管理人员会抵制。但是，仅仅60年前，管理人员也同样抵制——实际上是强烈反对——外部公共会计师（public accountants）的财务审计，更是竭力反对公布其审计结果。
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在过去的40年间，每一个研究上市公司的人都会强调，我们需要一个有效的董事会。为了经营好一个企业，特别是复杂的大型企业，管理人员需要拥有相当大的权力。但是如果他们不承担责任，这种权力就会变成优柔寡断或独断专行，通常是两者兼有。当然，我们知道怎样使董事会这个公司治理机构变得更为有效。优秀的人才并不是关键，普通人也可以做得很好。为了使董事会更有效，我们需要明确界定其工作、设定业绩和贡献的具体目标、并定期根据这些目标评估董事会的绩效（译者（李亚）在机械工业出版社还翻译出版了一本《董事会绩效》（2005年），有兴趣的读者可以参考。——译者注）。
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长时间以来，我们对此心知肚明。但是，总体而言，美国公司的董事会变得更差，而不是更有效。假如董事会只是代表一群好心人（此处是指管理层都是具有良好动机的管理者，董事会由他们控制，体现了他们的利益。——译者注）的利益，那么它就不会有效。假如董事会代表的是一群对企业负责、强大的股东，那么它就会有效。
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大约60年前，1933年，阿道夫·伯利（Adolph A.Berle,Jr.）和加德纳·米恩斯（Gardner C.Means）出版了《现代公司和私有产权》（The Modern Corporation and Private Property）一书，这可以称得上是美国商业史上最有影响的一本书。他们提出,传统的“所有者”，即19世纪的资本家，已经消失了，所有权迅速地转移给了不知名的、成千上万的投资者们，他们对企业不感兴趣也不负责任，只关心短期收益。他们指出，这就最终导致所有权与控制权的分离，股东只是在法律上有意义，并不参与公司运营，因此经理层不用对任何人或任何事负责。20年后，拉尔夫·科迪纳写了《专业化管理》（Professional Management）一书，他接受了所有权与控制权已经分离的现实，并试图说明这种模式也有它的优点。
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现在，时代又有了新的变化。养老基金与19世纪的企业巨头相比，虽然都是股东，但是有很大不同。它们不想成为股东但是别无选择。它们的股票不能轻易售出。它们也无法成为同时也是股东的经理人（owner-managers）。尽管如此，它们毕竟还是股东。因此，它们拥有很大的权力。它们有责任确保美国最大最重要的公司达到应有的绩效和成果标准。
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［1991］
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管理未来（珍藏版） 第31章 营销四课
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在高度竞争的20世纪90年代，最重要的营销教训可能就是收买顾客是没有用的。我亲眼目睹了过去几年中两起惨痛的营销失败案例:现代汽车Excel的失败和美国三大汽车制造商（Big ThreeU.S.）（指福特（Ford）、通用（GM）和克莱斯勒（Chrysler）。——译者注）的折扣与奖励政策所引发的惨败。
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Excel是19871988年表现最佳的汽车。这款韩国汽车进入美国市场15个月之后，它的年销售就超过了40万辆——这是全球汽车销售历史上单一车型最快的增长记录。但是到了20世纪90年代中期——仅仅是两年后——Excel就已经看不到了。
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汽车本身没有问题。但是，现代公司为了挤进美国市场，大幅压低汽车售价。最后，由于没有利润，公司没有钱去做促销、服务、代理体系或提升汽车自身性能。现代公司是在照搬日本模式，抢占低端市场。但是日本人很早就明白:这么做需要在日本本土市场上有牢固的利润基础。他们总是引用据说是亨利·福特（Henry Ford）80年前说过的话:“我们能够以如此低价出售T型汽车，只是因为它有相当可观的利润。”
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没有新顾客
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通用和克莱斯勒——福特的程度要轻一些——在20世纪80年代后期也试图收买顾客;结果同样是悲剧。面对越来越多的顾客转向日本公司，三大汽车制造商发动了一轮又一轮的特别优惠攻势:折扣、现金奖励、低息或无息汽车贷款。每次促销都能带来销量的增加，并被认为是成功的。但是促销活动一结束，销量立刻下降，甚至降到比促销前还低的水平。
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这些促销没有吸引到什么新的买主;那些已经决定要买一辆美国车的顾客会选择等待，等待下次促销的到来。然而，潜在客户会转向别的公司，因为他们会认为:“假如它们只能靠促销活动来销售汽车，说明汽车质量不怎么样。”于是，美国公众对三大汽车公司过去五年中在质量、服务和车型方面所做的实质性努力视而不见。
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结果，通用和克莱斯勒让日本公司抢去了很多市场份额——福特也仅仅是守住了自己的份额。三大汽车厂商在财务上也表现不佳。和主要竞争对手丰田相比，即便是通用公司的利润也不算多。
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如何确认市场是第二个营销教训，这个案例既是重大的营销成功又是重大的营销失败——美国的传真机市场争夺战。
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5~7年前，只是在一些大公司里有传真机。今天它们已经随处可见，并迅速地从办公室涌入家庭。传真机的发明、技术、设计和开发都是美国人完成的。美国厂商也做好了一切销售传真机的准备。但是今天在美国，没有一台传真机是美国制造的。
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美国人没有把传真机投入市场，因为市场调研让他们相信:这种小机器没有市场需求。但是，我们很早就明白，对于市场中没有出现过的东西，是不能做市场调研的。那时，他们所做的就是问人们:“你愿意花1500美元买一个电话附属设备吗？你可以用它来传递信件，一美元一页，同样的信件在邮局寄大概要花25美分。”可想而知，答案肯定是“不需要”。
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而日本人则是去分析市场而不是做市场调研。他们知道，在信息产品和通信产品市场，经济学不能很好地发挥指导作用。从20世纪50年代初到现在，在这两类市场中，没有一项成功可以用经济学来解释，不管是大型计算机、个人计算机、复印机、汽车电话，还是录像机。这些产品既不能减少成本也不能增加利润。更重要的是，日本人是用另外一种方式去界定市场。他们不问，“这个机器的市场是什么？”而是问，“它的功能有什么市场？”当他们看到快递业务的高速成长，例如20世纪70年代和80年代初的联邦快递公司，他们立刻意识到传真机的市场已经形成了。
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另一个失败的教训是:美国大城市百货公司的迅速衰落。它们在1980年是不可一世的霸主，10年后却陷入了严重困境，甚至可能破产。衰败的原因不是像大家认为的那样——财务操纵和过度负债。假如百货公司今天还能保持它们10年前的市场份额，这些债务是可以承受的。导致它们衰败的原因正是最普遍的营销失误:忽视了那些本可以成为其顾客，但现在还不是其顾客的人。