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管理未来（珍藏版） [:1704369743]
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预警
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公司“仪表板”上的第二个“指标”是创新。公司在创新方面的表现是不是与它的市场地位相适应？或者说是否落后于市场表现？一个公司在创新能力方面的急剧、持续下滑，是最为可靠的公司即将衰落的早期预警。同样危险的是创新周期的变长，创新周期就是从一项创新开始，到它的产品或服务成功地进入市场，这两者之间的时间间隔。
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创新成功与创新失败的比例是有所改善还是更低了？这个指标还要体现公司在重要细分市场上的创新活动，特别是将来有可能会增长的那些市场。数字设备公司（DEC）这几年比很多计算机公司（包括IBM）都要表现得好，主要不是因为它有更多的成功创新，而是因为它把创新集中在数据处理这个高成长的市场上。
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管理控制面板上的第三个指标是生产效率。它把所有生产要素投入——包括资金、原材料、人力——与它们产生的“增加值”联系了起来，增加值就是商品或服务的总价值（经过通货膨胀调整）减去所有购买外部原料、零部件或服务的费用。每种要素都必须单独测算。事实上，在大型组织中——无论是公司、医院或大学——不同要素在不同部门中的生产效率都要分别测算，例如蓝领工人、职员、管理人员和服务人员。
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理想情况是，每种要素的生产效率都在稳步增长。但是，一种要素（如人力）生产效率的提高，不应该以牺牲另一种要素（例如资本）的生产效率为前提——美国在这方面经常出现失误。这种“权衡”往往破坏企业运营的盈亏平衡点。繁荣时期的生产效率提高要补偿萧条时期的生产效率下降——而萧条时期恰恰是最需要生产效率的。
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每个人都知道美国的生产率正陷入困境，全世界都是同样的情况。自从1973年以来，所有发达国家的生产率增长速度逐步下降，包括日本和西德。不管原因是什么——截至目前没有一个原因能够令人信服，对于单个企业而言这是一个巨大的机会。那些有计划地提高生产效率的企业几乎注定会非常快地获得竞争优势。
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第四个“指标”是资产流动性和现金流。这是一个很早就为人所知的常识:即便一个企业没有利润，只要它有足够的现金流，也可以长时间地经营下去。然而，反过来就不行了。我们周围有很多企业——并不都是小企业——不得不放弃盈利前景良好的发展机会，因为它们缺乏现金。例如，通过销量快速提升而获得的利润增加，往往是一个危险信号，它损害了（而不是增强了）资产流动性和现金流状况。这通常意味着企业在“收买”顾客而不是“赢得”顾客——例如，通过非常宽松的客户融资（即向客户提供贷款便于其购买商品或服务。例如国外的汽车巨头大多有自己的汽车贷款公司。——译者注）。“收买的”市场是不可持续的。
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假如一个公司提前不作准备，只是在——例如要投资去深度开发某个非常有前景的生产线——需要时才去筹集资金，那么，最后它可能必须把这条新生产线以清算价出售给竞争对手。事实上，资产流动性不足比利润短缺更具破坏力。在利润短缺时，企业通常会出售或砍掉它利润最薄的和过时的业务或产品。在资产流动性不足时，公司通常会出售它利润最高或是最有前途的部门，因为这些能在最短的时间内带来最多的现金。
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不过，资产流动性易于测算，可以相当准确地预测。一个普通的现金流预测往往只需要确认未来的现金流和现金需求。
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最后一个“指标”是公司的盈利能力——高于还是低于普通利润率。盈利能力体现了一个公司利用资源创造利润的能力。这不包括那些非经常性交易（例如销售或放弃一个部门、一个工厂、一条生产线等）所创造的利润或亏损。也不包括分摊的间接成本（通常是指不直接与生产过程相关的管理费用等。——译者注）。这个指标不是去评估某一时间段的利润多少，而是关注企业长期盈利能力。
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最简单的办法可能是分析以36个月为会计周期的营运利润——如果需要，可进行通货膨胀调整或汇率调整。例如1986年11月的数字要调高，而1983年11月的数字要调低，以此类推。我们可以从三个方面分析盈利能力的变动趋势:（1）资本成本;（2）新项目、新产品和新服务（它们会使盈利能力上升还是下降？）;（3）盈利能力的质量和构成。
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总利润是利润率乘以资本周转量。通常，如果要提升盈利能力，比较容易的方法是增加资本周转量——要么减少单位产量的生产、销售和服务费用，要么用同样多的资金生产更多的产量或供应更大的市场，而用提高利润率的方法则要困难得多。不过，理想状况是两者同时增加。假如某个盈利能力要素的提高要以另一要素的下降为代价——例如，更高的利润率来自于给顾客及经销商更宽松的融资政策，在这种情况下，即使绝对利润保持不变甚至上升，盈利能力的质量也已经下降了。
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管理未来（珍藏版） [:1704369744]
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没有精确的测评结果
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在测量各个指标时，到底什么是最佳的测评方法，引起了经济学家、会计师和管理学家的热烈讨论。但是，对实际从业人员来说，采用哪种测评方法没有什么差别。每种方法都不完美，但又都能满足实际所需。无论一个公司选择哪种具体方法，都不会得出精确的结果。它们都有很大的误差，因为在测评时各个方面的基础信息都不是绝对精确的。
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但这对实际从业人员也不是很重要。他们关注的不是每个指标的具体数值而是其变动趋势——数学家称其为“曲线的斜率”——无论这些数据结果多么粗糙与模糊，这些方法还是会得出一个趋势。没有这些信息，一个公司实际上无法了解它的绩效表现以及发展方向是否正确;在出现问题时也无法及时采取纠错行动。这些绩效测评方法可以加强企业控制。每个季度最后一个月的第二个星期一，它们都应当出现在CEO的桌子上或做成图表挂在墙上。
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管理未来（珍藏版） 第34章 研发:最好由商业驱动
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仅仅在几年前，证券分析师还经常按照公司研发费用占其销售额的比重来给不同股票评级。但是研发费用与商业成果并不是密切相关的。
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瑞士的制药业巨头霍夫曼罗氏公司，在这个行业里拥有最多的研发预算。但是从20世纪60年代开始，它就没有推出过重要的新产品。德国电气巨头西门子公司，尽管以研发质量高和研发预算充裕而闻名，几年来也没有开发出什么新产品。美国最著名的研究中心——AT&T的贝尔实验室，在声学、光学、计算机科学和数学方面连续诞生了一个又一个科技“奇迹”。但是，与贝尔实验室以前的研究发现相比，这些新的科技突破并没有导致巨大的商业成就。贝尔实验室的东京同行——NEC公司的实验室，同样不能把它在电信研发方面的巨额投入转化成适销对路的商品。