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最后一个“指标”是公司的盈利能力——高于还是低于普通利润率。盈利能力体现了一个公司利用资源创造利润的能力。这不包括那些非经常性交易（例如销售或放弃一个部门、一个工厂、一条生产线等）所创造的利润或亏损。也不包括分摊的间接成本（通常是指不直接与生产过程相关的管理费用等。——译者注）。这个指标不是去评估某一时间段的利润多少，而是关注企业长期盈利能力。
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最简单的办法可能是分析以36个月为会计周期的营运利润——如果需要，可进行通货膨胀调整或汇率调整。例如1986年11月的数字要调高，而1983年11月的数字要调低，以此类推。我们可以从三个方面分析盈利能力的变动趋势:（1）资本成本;（2）新项目、新产品和新服务（它们会使盈利能力上升还是下降？）;（3）盈利能力的质量和构成。
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总利润是利润率乘以资本周转量。通常，如果要提升盈利能力，比较容易的方法是增加资本周转量——要么减少单位产量的生产、销售和服务费用，要么用同样多的资金生产更多的产量或供应更大的市场，而用提高利润率的方法则要困难得多。不过，理想状况是两者同时增加。假如某个盈利能力要素的提高要以另一要素的下降为代价——例如，更高的利润率来自于给顾客及经销商更宽松的融资政策，在这种情况下，即使绝对利润保持不变甚至上升，盈利能力的质量也已经下降了。
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没有精确的测评结果
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在测量各个指标时，到底什么是最佳的测评方法，引起了经济学家、会计师和管理学家的热烈讨论。但是，对实际从业人员来说，采用哪种测评方法没有什么差别。每种方法都不完美，但又都能满足实际所需。无论一个公司选择哪种具体方法，都不会得出精确的结果。它们都有很大的误差，因为在测评时各个方面的基础信息都不是绝对精确的。
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但这对实际从业人员也不是很重要。他们关注的不是每个指标的具体数值而是其变动趋势——数学家称其为“曲线的斜率”——无论这些数据结果多么粗糙与模糊，这些方法还是会得出一个趋势。没有这些信息，一个公司实际上无法了解它的绩效表现以及发展方向是否正确;在出现问题时也无法及时采取纠错行动。这些绩效测评方法可以加强企业控制。每个季度最后一个月的第二个星期一，它们都应当出现在CEO的桌子上或做成图表挂在墙上。
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［1986］
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管理未来（珍藏版） 第34章 研发:最好由商业驱动
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仅仅在几年前，证券分析师还经常按照公司研发费用占其销售额的比重来给不同股票评级。但是研发费用与商业成果并不是密切相关的。
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瑞士的制药业巨头霍夫曼罗氏公司，在这个行业里拥有最多的研发预算。但是从20世纪60年代开始，它就没有推出过重要的新产品。德国电气巨头西门子公司，尽管以研发质量高和研发预算充裕而闻名，几年来也没有开发出什么新产品。美国最著名的研究中心——AT&T的贝尔实验室，在声学、光学、计算机科学和数学方面连续诞生了一个又一个科技“奇迹”。但是，与贝尔实验室以前的研究发现相比，这些新的科技突破并没有导致巨大的商业成就。贝尔实验室的东京同行——NEC公司的实验室，同样不能把它在电信研发方面的巨额投入转化成适销对路的商品。
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但是，另外一些公司——大部分研发费用非常少——却取得了显著的研发成果。美国的默克公司和一些英国公司，如葛兰素-威廉（Glaxo Wellcome）公司（葛兰素-威廉公司（Glx）是世界一流的制药公司，成立于1995年3月，由葛兰素公司和威廉公司合并而成。产品主要集中于呼吸道疾病、细菌性感染、病毒性感染、中枢神经系统紊乱、胃肠道疾病、肿瘤、心血管疾病、皮肤疾病、麻醉药等9个领域。该公司1998年的营业额达到79.8亿美元。——译者注），推出了一种又一种成功的新药。在老式电机制造商中，瑞典的阿西亚公司（Allmnna Svenska Elektriska Aktiebolaget,ASEA）是最小的，但是它通过成功创新在三个竞争激烈的领域内成为了全球领导者——电动机车、直流电传输和工业机器人。去抱怨那些影响研发的外部因素，例如“过度的政府管制”，是不会有用的。
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失败之路
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一百年来，研发必须是公司的一个独立职能（自己独立完成科学和技术工作）已经成为天经地义的了。但是现在，医药和计算机领域中的成功创新——当然也包括其他领域——都是跨部门团队合作的结果，从一开始，来自销售、生产和财务部门的人员就共同参与研发工作。
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很多公司仍然相信,一项创新——无论是产品还是服务——越能适应顾客当前的工作，它在市场上就会越成功。他们认为,顾客没有多少需求去购买昂贵的新设置。但是，这种看法是一条失败之路。
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几年前，联邦快递准确地预测到文件传真领域会有一个大的发展。它开发了一种新的服务，给顾客提供了很便利的传真服务，而且为顾客节省了购买新设备的昂贵费用。这种服务是一个巨大的失败——因为顾客们现在纷纷购买自己的传真机。NEC公司想成为电话机市场上的主要企业，但失败了，其失败原因很大程度上是由于它采用了一种融合性的新技术——它的交换机只有一半是电子化的，这使得潜在顾客能够继续使用它们原来的机电设备。但是，最终顾客却都从NEC的竞争对手那里购买全电子化的交换机。
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自从90年前工业研发实验室创建以来——首创者是德国的化学工业和美国通用电气的查尔斯·斯坦因梅茨（Charles Steinmetz），成功的研发成果就都是“技术驱动”的。例如，斯坦因梅茨先生对小马力摩擦电机进行了开创性的研究，其方法就是研究它的具体技术特性:动力输出与输入、运转速度、摩擦、温度、耐久性、可靠性。这使得他能够明白:必须创造出何种新型科技知识和新型工程能力，才会得到理想的终端产品。这种方法很有用，使我们在20世纪取得了很多重大技术成就，包括美国国家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration，NASA）的人类登月工程。但是，除了非常非常新的技术领域（如生物遗传学）以外，技术驱动型研发的效果越来越差。我们越来越需要一种“商业驱动型”研发战略。
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很多美国半导体公司的研发活动基本上还是技术驱动的。日本公司已经很大程度上超过了我们，因为它们进入半导体产业时非常关注以下问题:“什么是正确的企业战略？”它们得出结论:必须将自己的研发和生产与大型客户（例如计算机生产商）联系起来，大型客户能够提供巨大的市场，从而使企业具备了对半导体行业固有的价格剧烈波动问题的抵御能力。尽管美国人是机器人方面的开拓者，但是今天他们已经远远落后了;因为他们的战略把研发新技术作为基础。瑞典阿西亚公司则是把商业战略作为研发的基础——这使得它能够为差异很大的各种市场开发出完全不同的工具。
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最好的商业驱动型研发战略的案例（也是最早的一个）也和美国有关。戴维·萨尔诺夫（David Sarnoff），美国无线电公司（RCA）的创始人，长时间担任公司的首席执行官，他创造了彩电这种新产品。20世纪40年代中期，当黑白电视机刚开始产业化时，萨尔诺夫先生已预见到了彩色电视机市场，思考通过什么产品来满足顾客要求——价格、色彩保真度、频道数量，外观和尺寸，之后，研发出了能够满足这种产品所需的技术。
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结果，彩电所需要的技术条件几乎与那时公认为最有前景的技术方向正好相反，美国无线电公司的大部分技术人员认为这种做法很荒唐，不可能成功。但是萨尔诺夫先生坚持住了，选择精兵强将建立了一个规模非常小的研发团队，12年后，彩色电视机诞生了。
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