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后来，日本人非常自觉地仿效萨尔诺夫先生，用同样的战略开发出来了录像机。一开始他们就有一个商业目标和商业战略，然后组织一小组富有能力的专家研究所需的新型科技知识。第一个把图片放到胶片上的是美国公司，他们是技术驱动的，最终只建立了一个没有多少利润的小规模利基市场（niche markets）。现在日本人在全世界拥有了一个高达几十亿美元的录像机消费市场。
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虽然这些成功研发非常引人深思，但它们只是一些表象。公司实验室这个概念本身正在引起争议，因为它假定一种材料、产品或服务只适用于某个特定的市场。
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例如，钢铁制造厂商仍然坚信，它们的产品有天生的市场，自己注定要在这些市场上占据统治地位。可能会有替代性产品，但它们都是不入流的——德国人轻蔑地称之为替代品（Ersatz）。但是，几乎在每个“天生的”钢铁市场上，越来越多的竞争性产品提供了更好的——或至少不同的——性能，例如可以用于汽车制造的特种塑料。
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40年前，手工打字机被电动打字机取代。但还是打字机，只不过增加了发动机，而且仍然由传统的打字机制造商生产。今天，文字处理器正在取代打字机，它们源于计算机技术，由计算机公司制造。
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60年前，美国最高法院裁定:电报是传递文字的“天然”方式，电话是传递语音的“天然”方式，并且据此划分了电子世界的领地。今天，电话、可视图文（在欧洲增长迅猛）、电报、传真、电子邮件在电子传输领域展开竞争。每一个都代表着一种基于不同产业的不同技术。
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今天在几乎所有的公司中，研发实验室主要关心自身传统技术（不管是钢铁、造纸还是打字机）的发展。但是，我们越来越需要了解和关注自己实验室之外、领域之外、产业之外的科技知识。
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那么，传统的实验室还有很大价值吗？它假设本公司需要的所有技术都能由自己的实验室研发，反过来，实验室研发的绝大部分技术都能转化为本公司的高利润产品。这肯定是不正确的——美国优秀的研发管理专家、斯坦福研究所所长威廉·米勒说得好:“一流的实验室的成果是如此丰富，不应该仅仅附属于任何一家公司。”
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独立的商业机构
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之所以创建贝尔实验室，是因为研发电话产业需要各种技术——多年来也是这么做的。反过来，它的母公司美国电话电报公司也希望能够利用这个实验室所发明的任何一项新技术——多年来它也是这么做的。但自从第二次世界大战以来，贝尔实验室的很多技术突破——例如晶体管——在电话产业之外找到了真正的用武之地。另一方面，越来越多的最新电话技术来自于非电信产业的公司及其实验室。
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西门子有一个很成功的新产品——人体扫描仪，就不是产生于自己的实验室，而是由一个英国唱片生产商发明的。
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今后，技术发展将不再是平行的，而会更多地相互交叉，经常从一个领域外溢而进入别的领域。
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因此，研发实验室将会逐步变成独立的商业机构，按照合同受许多企业的委托进行研发。而每家委托企业需要一个“技术主管”而不是“研发主管”——技术主管能够根据技术潜力以及基于商业和市场目标的技术战略来制定业务目标，并且能够界定和购买为了达到企业成果所需的技术研发工作。但是今天，没有一个人——当然包括工程学院或商学院——知道如何去教技术管理，实际上甚至没有人知道从哪里下手。
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管理未来（珍藏版） 第35章 卖掉收发室:90年代的外包
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越来越多在企业内部为企业工作的人实际上是在外部独立承包商那里领取薪水。企业、医院、学校、政府、工会——各种大大小小的组织——越来越多地将文秘、维修和后勤工作进行“外包”。
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当然，这种趋势并不是全新的。很多美国医院——欧洲和日本的医院也一样——已经把维修和病人膳食工作进行了外包;40年前没有人这么做。30多年前开始出现“临时帮助”公司，但开始时它们只提供管理文秘和打字员;现在则提供计算机程序员、会计师、工程师、护士，甚至车间主管。城市也外包了“垃圾管理”（以前的街道清扫和垃圾处理）工作;甚至监狱也由私营承包商来进行管理。
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外包文秘工作
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这种趋势在所有发达国家都会得到加速发展。在未来1015年间，尤其在大型组织中，以下行为可能会成为一种惯例——外包所有不涉及员工晋升的工作。实际上这可能是在文秘、维修和后勤工作上取得较高效率的惟一途径。而如何在这些领域内提升效率已经逐步成为发达国家面临的重要挑战，因为现在这些领域雇用的人数和制造工人一样多。
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后勤工作迅速成为一个资本密集型产业。在很多制造企业中，在信息技术上给每个办公室职员的投资现在等于在机械设备上给每个生产工人的投资。然而文秘、维修和后勤工作的生产率极低，即便有增长，提高速度也很慢。外包本身不会使得这些工作更有效率，但是如果不外包，大家就不会认真对待文秘、维修和后勤工作的生产率问题。