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西门子有一个很成功的新产品——人体扫描仪，就不是产生于自己的实验室，而是由一个英国唱片生产商发明的。
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今后，技术发展将不再是平行的，而会更多地相互交叉，经常从一个领域外溢而进入别的领域。
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因此，研发实验室将会逐步变成独立的商业机构，按照合同受许多企业的委托进行研发。而每家委托企业需要一个“技术主管”而不是“研发主管”——技术主管能够根据技术潜力以及基于商业和市场目标的技术战略来制定业务目标，并且能够界定和购买为了达到企业成果所需的技术研发工作。但是今天，没有一个人——当然包括工程学院或商学院——知道如何去教技术管理，实际上甚至没有人知道从哪里下手。
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管理未来（珍藏版） 第35章 卖掉收发室:90年代的外包
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越来越多在企业内部为企业工作的人实际上是在外部独立承包商那里领取薪水。企业、医院、学校、政府、工会——各种大大小小的组织——越来越多地将文秘、维修和后勤工作进行“外包”。
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当然，这种趋势并不是全新的。很多美国医院——欧洲和日本的医院也一样——已经把维修和病人膳食工作进行了外包;40年前没有人这么做。30多年前开始出现“临时帮助”公司，但开始时它们只提供管理文秘和打字员;现在则提供计算机程序员、会计师、工程师、护士，甚至车间主管。城市也外包了“垃圾管理”（以前的街道清扫和垃圾处理）工作;甚至监狱也由私营承包商来进行管理。
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外包文秘工作
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这种趋势在所有发达国家都会得到加速发展。在未来1015年间，尤其在大型组织中，以下行为可能会成为一种惯例——外包所有不涉及员工晋升的工作。实际上这可能是在文秘、维修和后勤工作上取得较高效率的惟一途径。而如何在这些领域内提升效率已经逐步成为发达国家面临的重要挑战，因为现在这些领域雇用的人数和制造工人一样多。
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后勤工作迅速成为一个资本密集型产业。在很多制造企业中，在信息技术上给每个办公室职员的投资现在等于在机械设备上给每个生产工人的投资。然而文秘、维修和后勤工作的生产率极低，即便有增长，提高速度也很慢。外包本身不会使得这些工作更有效率，但是如果不外包，大家就不会认真对待文秘、维修和后勤工作的生产率问题。
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内部服务和后勤工作实际上是垄断性的。它们没有动力去提高自身的生产率。毕竟没有竞争。事实上，还有很多因素会限制它们提高生产率。在典型的组织（企业或政府）中，一项活动的标准和影响力是根据它的规模和预算来判定的——尤其是那些如文秘、维修和后勤之类的工作，它们不会对企业利润产生直接的、可以测评的影响。因此，要想提高这种活动的生产率，很难取得进展和成功。
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当我们批评内部服务支持人员表现不佳时，这些部门的主管很可能会雇用更多的工人来解决问题。外部承包商知道:如果它不能提高质量和削减成本，企业会放弃它，换用一个表现更好的竞争对手。
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从事内部后勤服务的人员也不会去做那些能够提升其生产率的艰巨的、创新的、通常是高成本的事情。我们迫切需要服务工作的系统创新，就像从1870年代的弗雷德里克·温斯洛·泰勒到1920年代的亨利·福特这50年间，人们对机器创新的迫切需求一样。对每项任务、每项工作都要进行分析并重新组合。实际上，甚至每件工具都要重新设计。
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当麦当劳的创始人雷·克洛克（Ray Kroc）开始提高汉堡包店的效率时，他重新设计了每一个餐厅用具，包括汤勺、餐巾盘和锅。为了提高生产率，医院的保洁公司必须重新设计扫帚、簸箕、废纸篓，甚至被单和毯子。在创建联邦快递时，弗雷德·史密斯（Fred Smith）研究了收集、运输、递交包裹以及收费的每一个环节。然后就是一而再，再而三地培训人员。这要求你一心一意地、近乎执着地追求某个具体目标——做汉堡包、做医院病床维护、投递包裹——忘掉其他一切事情。但是，这种专心致志、全情投入更可能适合于一个外部独立企业的创业者，而不适合于组织内部的团队成员——部门经理。
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然而，外包最重要的原因是经济学家和工程师们所不重视的“无形因素”:后勤工作的生产率不可能提升，除非相关人员因为干得好有可能被提升为高级管理。对于后勤工作而言，只有在它们是由一个单独的独立企业来做时，才有可能出现上述现象。否则，雄心勃勃和有才华的人不会干后勤工作;即使进入了这个领域，也会很快离开。
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在20世纪60年代初，财务管理和市场营销取代了生产管理，成为员工晋升为高级管理的主要领域，与此同时，美国企业的生产率开始下降，这绝不是巧合。证券经纪机构一方面不断地增加文秘与后勤工作的人员与预算，另一方面，又被不断出现的“后勤部门”（back office）（就是为公司日常运作提供后勤服务的部门，通常是指信息技术、会计、人力资源等部门。——译者注）危机所困扰，这也不是巧合。在这类机构中，直到最近，负责后勤事务的管理者（虽然他负责着公司一半的费用支出）最多也只是一个“名义上”的合伙人。整体而言，晋升、奖金以及高管层的时间都是为证券交易员（即我们平常所说的从事证券交易的“红马甲”，或叫操盘手。——译者注）、证券分析师和销售人员准备的。
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他们称这些人是“自己人”:后勤部门是“其他人”。为什么第二次世界大战后大学非教学成本的增加速度是教学成本的两倍——非教学成本现在几乎已经占总预算的2/5，其中有一种解释是:那些管理宿舍或办公室的人没有博士学位，所以在学校的财务管理系统中对他们不加关注（也就不注重对他们的控制）。
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40年前，服务和后勤成本占大学总成本的比例还不到10%15%。既然是如此不重要，它们的生产率低也没有多大关系。现在，这个比例很可能已经高达40%，再也不能忽视它们了。但大学的财务管理系统没有改变。毕竟，大学的任务不是喂养孩子，而是教育和研究（因此更注重有博士学位的教师）。
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然而，假如文秘、维修和后勤工作由一个外部独立承包商来做，这些人就有可能获得机会、尊重和影响力。作为一个大学的雇员，学生食堂的主管只能是一个从属人员。而在一家独立的餐饮公司，他可能晋升为负责多个学校学生用餐的副总，甚至有可能成为公司的总经理。假如他有什么问题，也可以求助于公司内懂行的专家。假如他找到了改善工作、改进设备的方法，他就会受到欢迎，人们也愿意听他的意见。这种情况同样适用于那些为共同基金从事客户会计服务的独立公司。
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