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他们称这些人是“自己人”:后勤部门是“其他人”。为什么第二次世界大战后大学非教学成本的增加速度是教学成本的两倍——非教学成本现在几乎已经占总预算的2/5，其中有一种解释是:那些管理宿舍或办公室的人没有博士学位，所以在学校的财务管理系统中对他们不加关注（也就不注重对他们的控制）。
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40年前，服务和后勤成本占大学总成本的比例还不到10%15%。既然是如此不重要，它们的生产率低也没有多大关系。现在，这个比例很可能已经高达40%，再也不能忽视它们了。但大学的财务管理系统没有改变。毕竟，大学的任务不是喂养孩子，而是教育和研究（因此更注重有博士学位的教师）。
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然而，假如文秘、维修和后勤工作由一个外部独立承包商来做，这些人就有可能获得机会、尊重和影响力。作为一个大学的雇员，学生食堂的主管只能是一个从属人员。而在一家独立的餐饮公司，他可能晋升为负责多个学校学生用餐的副总，甚至有可能成为公司的总经理。假如他有什么问题，也可以求助于公司内懂行的专家。假如他找到了改善工作、改进设备的方法，他就会受到欢迎，人们也愿意听他的意见。这种情况同样适用于那些为共同基金从事客户会计服务的独立公司。
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真空吸尘器
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在一个大型医院保洁公司中，有些1215年前参加工作（用真空吸尘器打扫卫生）的妇女，现在已经是部门主管或副总裁了，并拥有大量的公司股票。而在医院工作的同行们，大部分仍然在用真空吸尘器打扫卫生。
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当然，外包也有价格。假如很多人都不再为目前工作着的组织服务，一定会产生很大的社会问题。然而，到现在为止，除了外包之外还没有别的选择，能让我们解决好发达国家越来越重要的生产率问题。
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管理未来（珍藏版） 第36章 有效研发的10条规则
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一些公司——不是很多——能够得到50倍或甚至100倍的研发投资回报，更多的公司则得到很少或者得不到回报。成功的关键不是知识、智力或勤奋——更不是运气。下面是有效研发的10条规则:
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1.当一个新产品、处理器或服务第一次达到盈亏平衡时，它就开始变得过时了。
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2.因此，自己让你的产品、流程或服务变得过时是阻止竞争者从中获利的惟一方法。
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美国大型企业杜邦公司很早就知道和接受了这条规则。当50年前尼龙刚刚出现时，杜邦就立即组织化学家研发能够与尼龙竞争的新型合成纤维，同时也开始主动降低尼龙的价格——这样就减少了杜邦专利对于竞争者的吸引力。这就解释了为什么杜邦是世界上主要的合成纤维制造商，同时，市场上依然可以看到杜邦的尼龙产品，而且有利可图。
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毫无意义的区分
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3.假如研发是为了取得成果，那么最好忘掉19世纪“基础理论”研发和“应用理论”研发的区分。在大学里这种区分可能还有意义，但是在企业界，即便这种区分不是阻碍因素，也是没有实质性意义的。例如，在制造一个小零件的过程中，如果要进行一个小调整，这可能需要进行基础理论研发，分析结构问题。而制造一个全新产品或建立一个全新流程，可能只需要认真阅读标准手册。与重新界定一个问题、然后应用已知理论去寻找解决方案的应用性研发相比，基础理论研发也不一定更为困难。
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4.在有效研发过程中，物理学、化学、生物学、数学、经济学等等都不是“学科”，而只是工具。当然，这并不意味着有效研发需要靠全能型天才来完成。今天，最出色的物理学家或化学家也只是明白自己学科的一小部分。但是，有效的企业研发需要项目主管或研究主管知道在何时、通过何种方式召集哪些专家。最好的例子是20世纪60年代，肯尼迪总统在任时的美国国家航空航天局局长吉姆·韦伯（Jim Webb），他动员了众多不同学科的专家，大家共同努力，最终把一个人送上了月球。韦伯先生不是一个科学家，而是一个律师兼会计师。
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5.研发不是一种活动——它包括三种活动:改进、有管理的开发（managed evolution）和创新，它们相互补充却各不相同。
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·改进的目标是让已经成功的变得更好。这种无止境的活动需要设定具体的量化目标，比如在成本、质量和顾客满意度等方面每年提高3%或5%。改进始于一线人员、销售人员和至关重要的用户的反馈:一线人员是指那些实际生产产品或提供服务的员工。然后，公司自己的科学家、工程师或产品设计人员必须把一线人员的建议和问题转化为产品、流程或服务的调整。
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今天，持续改进最著名的实践者是日本人。然而，持续改进的发明者和长期坚持者是一家美国公司，即隶属于原来的贝尔电话系统公司的西方电气公司（Western Electric）。
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·有管理的开发是指用一个新产品、流程或服务来孕育产生一个更新的产品、流程或服务。它的格言是“每个成功的新产品都是下一个新产品的基石”。